任正非的煩惱：如何掌舵華為這艘大船繼續(xù)起航

　　ICCSZ訊     72歲的任正非最近有些“反常”。過去，在外界看來，這位華為技術(shù)有限公司(下稱“華為”)總裁就像是一個神秘的世外高人，甚少公開露面，從不接受采訪。但今年以來，任正非頻頻出現(xiàn)在公眾的視野。

　　先是在今年3月的巴塞羅那通信展上，華為罕見辦了一場小型的懇談會，任正非大談華為的管理哲學(xué)，出現(xiàn)在聚光燈下的任正非言談風(fēng)趣而坦誠。

　　緊接著，任正非凌晨在機場獨自等候的士的照片在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)傳—人們很難想象，這位掌管著全球500強企業(yè)的老人在生活中有著如此平易近人的一面。

　　4月19日，任正非參加了由習(xí)近平總書記主持召開的網(wǎng)絡(luò)安全和信息化工作座談會。在座談會上，習(xí)總書記提出了我國“實現(xiàn)信息化發(fā)展新跨越、加快構(gòu)建信息領(lǐng)域核心技術(shù)體系”的方向，作為企業(yè)代表的任正非隨后進行了發(fā)言。

　　進入5月，新華社刊出了對任正非的專訪。在這場長達3個小時的訪問中，任正非如此總結(jié)華為的發(fā)展歷程：“華為堅定不移28年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。”

　　“反常”的露面是否說明華為面臨的局勢和任正非的心態(tài)發(fā)生了微妙的變化?

　　回首華為28年的發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，華為和任正非的成功本身就是當(dāng)代商業(yè)史上的奇跡。1987年，43歲的任正非白手起家，利用兩臺萬用表加一臺示波器，在深圳的一個“爛棚棚”里開始華為的起步。28年后，華為已經(jīng)成為產(chǎn)品遍布五大洲，銷售半徑超過100多個國家的通信領(lǐng)域全球領(lǐng)導(dǎo)者。

　　華為4月份發(fā)布的2015年年報顯示，2015年華為實現(xiàn)全球銷售收入3950億元人民幣，同比增長37%;凈利潤369億元人民幣，同比增長33%。未來3-5年，華為公司銷售收入年復(fù)合增長率預(yù)計在10%以上。任正非也成為了中國企業(yè)家中的領(lǐng)袖級人物。

　　但現(xiàn)在，無論是華為還是任正非均面臨新的征程。這一征程不但包含著擔(dān)負我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)彎道超車成為科技強國的企業(yè)責(zé)任，也包含著在當(dāng)下這個技術(shù)急劇變革的時代里，太多的商業(yè)巨無霸，就在毫無預(yù)兆中從巔峰急劇走向沒落的憂患意識。

　　老驥伏櫪，志在千里。已過古稀之年的任正非如何掌舵華為這艘大船繼續(xù)起航?而在經(jīng)歷了28年井噴式發(fā)展之后，華為如何繼續(xù)常勝不敗?這是擺在任正非和近20萬華為員工面前的大命題。

　　否認搬遷傳聞

　　深圳市龍崗區(qū)坂田街道，這里是華為總部。自從2000年左右，華為將總部搬遷至此，這里便成為中國民營高新技術(shù)企業(yè)的圣地。

　　華為由一個小作坊發(fā)展到世界級的科技巨頭，是改革開放30年來，深圳特區(qū)中的民營科技企業(yè)蓬勃發(fā)展的一個縮影。在回憶華為的發(fā)展歷史時，任正非充滿感慨，“華為的發(fā)展得益于國家政治大環(huán)境和深圳經(jīng)濟小環(huán)境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發(fā)展。深圳1987年18號文件明晰了民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)。沒有這個文件，我們不會創(chuàng)建華為。后來，華為發(fā)展到一定規(guī)模時，我們感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了‘22條’，提出投資先不征稅，等到收益后再征稅，實行了好幾年。這個時候我們就規(guī)?；恕?rdquo;

　　而當(dāng)被問及政商關(guān)系時，任正非談道：“深圳市政府做得好的一點，政府基本不干預(yù)企業(yè)的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業(yè)在堤壩內(nèi)的有序運營，就不要管。”

　　但在近日，一份出自深圳市龍崗區(qū)針對前兩月經(jīng)濟分析的報告觸動了業(yè)界敏感的神經(jīng)。

　　“1-2月，華為產(chǎn)值占我區(qū)規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值的47%以上，并且產(chǎn)值增速將近40%，比全區(qū)水平高出將近25個百分點，若剔除華為，我區(qū)規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值則下降14.3%。”該報告中反復(fù)提及華為，流露出政府對于華為外遷的焦慮和擔(dān)心。

　　近幾年，深圳租金與用工成本水漲船高，不少制造企業(yè)都感受到了來自制造成本高企的寒意。尤其是去年以來，深圳樓市一路狂飆，不少制造企業(yè)加速往生產(chǎn)成本較低的周邊城市逃離。

　　據(jù)時代周報記者了解，早在2005年，華為子公司聚信科技有限公司就在松山湖設(shè)立，2007年，華為在東莞松山湖科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)一舉拿下50萬平方米用地，三年之后，聚信科技產(chǎn)值超100億，成為東莞首家百億級企業(yè)。

　　2012年，華為在東莞松山湖南部拿下了面積逾23萬平方公里的地塊，并注冊了華為終端(東莞)有限公司，近幾年又加大了對松山湖的投資和建設(shè)，華為或?qū)⑦w都東莞的消息甚囂塵上。

　　根據(jù)東莞市政府官方提供的消息，松山湖華為終端總部項目主要從事通訊設(shè)備行業(yè)，總占地面積約1900畝，總投資100億元，其中一期項目計劃投資35億元，占地面積約60萬平方米。

　　在東莞新出爐的2015年的企業(yè)納稅排行榜中，華為終端(東莞)有限公司拿下了主營業(yè)務(wù)收入和納稅兩個第一，外界估算納稅額在20億元左右。

　　華為以近4000億元全球營收的體量，成為深圳的一張名片，一舉一動自然足以引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。

　　針對時代周報記者“遷都傳言”的采訪，華為媒體事務(wù)部人士向時代周報記者表示：“近日有關(guān)華為遷離深圳的傳言不屬實，華為從未有計劃將公司總部搬離深圳，實際上這樣的傳聞已被辟謠幾次了。華為早在十多年前，就開始在中國乃至全球各地設(shè)立各類分支機構(gòu)或研究所，以便更好地支撐公司全球化業(yè)務(wù)開展，在此過程中對部分業(yè)務(wù)所在地進行調(diào)整，屬于正常的企業(yè)經(jīng)營行為。”

　　盡管如此，面對新華社的采訪，任正非坦言：“深圳房地產(chǎn)太多了，沒有大塊的工業(yè)用地了。”

　　事實上，作為全球性的企業(yè)，華為早已不再局限于深圳。去年6月份，華為與貴陽市正式簽訂云數(shù)據(jù)中心戰(zhàn)略，規(guī)劃總投資80億元。據(jù)消息人士向時代周報記者透露，本月25日，任正非將在老家貴州舉辦的數(shù)博會發(fā)表首次國內(nèi)公開演講。

　　IDC數(shù)據(jù)顯示，2016年第一季度，三星以24.5%的市場份額位居全球榜首，蘋果市場份額同比下降3個百分點，至15.3%，華為所占份額則同比增長3個百分點，至8.2%;OPPO同比增長3.3個百分點至5.5%，VIVO所占份額同比增長2.4個百分點至4.3%。

　　日前，以3.5億美元(約合人民幣23億元)從微軟手中接盤諾基亞功能手機業(yè)務(wù)的臺灣鴻海，也宣布將在貴州擴建新廠。富士康是全球最大的電子產(chǎn)品代工廠，主要客戶是蘋果，但伴隨著蘋果硬件銷售出現(xiàn)萎縮，富士康也亟須尋找新的大戶，而隨著華為手機銷量迅猛增長，華為將成為推動富士康成長的重要客戶之一。有消息稱，富士康新工廠落腳貴州，或因此地正是任正非老家。

　　華為核心密碼

　　在任正非看來，華為能取得目前的成績是因為“28年來只做了一件事情”。而在外界看來，華為之所以能在競爭激烈的高科技通訊領(lǐng)域立足，還是因為其有著以技術(shù)為基礎(chǔ)的核心競爭力。

　　華為的草創(chuàng)之初，以代銷為生，任正非發(fā)現(xiàn)代銷門檻低，競爭十分激烈，企業(yè)難以存貨。于是，1992年，任正非孤注一擲投入交換機的技術(shù)研發(fā)，終于獲得了成功，其價格比國外同類產(chǎn)品低2/3，為華為占領(lǐng)了市場。

　　1997年，任正非創(chuàng)辦的華為已走過十年春秋。這一年，任正非遠渡大洋到美國取經(jīng)，參觀了人類文明的“發(fā)明工廠”—貝爾實驗室。回來以后的任正非備受啟發(fā)，高揚“知本主義”，開始大規(guī)模調(diào)動資源搞研發(fā)會戰(zhàn)。在任正非眼里，“知本主義”的核心就是靠知識、靠技術(shù)，而不是靠資本，靠投機。這種理念貫穿了華為的發(fā)展史。華為在通信設(shè)備領(lǐng)域擁有的核心技術(shù)和專利，亦讓很多競爭對手望而卻步。

　　在最近的網(wǎng)絡(luò)安全和信息化工作座談會上，習(xí)總書記指出，同世界先進水平相比，同建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略目標(biāo)相比，我們在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息資源共享、產(chǎn)業(yè)實力等方面還存在不小差距，其中最大的差距在核心技術(shù)上。

　　“核心技術(shù)要取得突破，就要有決心、恒心、重心。有決心，就是要樹立頑強拼搏、刻苦攻關(guān)的志氣，堅定不移實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，把更多人力物力財力投向核心技術(shù)研發(fā)，集合精銳力量，作出戰(zhàn)略性安排。”習(xí)總書記強調(diào)，“核心技術(shù)包括：1.基礎(chǔ)技術(shù)、通用技術(shù);2.非對稱技術(shù)、“殺手锏”技術(shù);3.前沿技術(shù)、顛覆性技術(shù)。在這些領(lǐng)域，我們同國外處在同一條起跑線上，如果能夠超前部署、集中攻關(guān)，很有可能實現(xiàn)從跟跑并跑到并跑領(lǐng)跑的轉(zhuǎn)變。”

　　這也意味著，像華為這樣的企業(yè)將擔(dān)負更多的責(zé)任。

　　截至2015年12月31日，華為累計共獲得專利授權(quán)50377件，累計申請中國專利52550件，累計申請外國專利30613件。其中，90%以上專利為發(fā)明專利。

　　根據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局最新公布的許可備案登記信息，去年華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件。這意味華為開始向蘋果公司收取專利許可使用費。

　　華為每年向蘋果收取多少專利費，華為官方人士以“雙方協(xié)議保密”為由拒絕透露。不過，據(jù)知情人士向時代周報記者表示，蘋果向華為交專利費已經(jīng)多年了，即使是專利牛到?jīng)]朋友的微軟，和華為也是友好互相免費的，因為對方發(fā)現(xiàn)除了無線通訊專利，華為在IP、音頻、視頻等也有不少基礎(chǔ)專利，而操作系統(tǒng)都要用到。

　　華為在技術(shù)上的優(yōu)勢很大程度上得益于對人才的重視。早在1996年任正非邀請人大六君子撰寫《華為基本法》的時候，就創(chuàng)造性地提出了“知本家”的概念，可見他對人才的重視。

　　“華為在世界建立了20多個能力中心，沒有這些能力中心科學(xué)家的理論突破，就沒有我們的領(lǐng)先世界。中國必須構(gòu)建理論突破，創(chuàng)新才有出路。小改、小革，不可能成為大產(chǎn)業(yè)。”任正非說道。

　　另一方面，多年來，面對資本市場、房地產(chǎn)的膨脹，任正非和華為同樣不為所動。

　　“華為是一家一心想經(jīng)營的公司，相信市場經(jīng)濟。”華為終端業(yè)務(wù)一位離職管理者向時代周報記者談道：“華為1987年成立以后，到各地方建立辦事處，常會有很多各地官員的關(guān)系戶想進來，但華為都拒絕了，就算是關(guān)系戶，也會被調(diào)離當(dāng)?shù)兀唤o徇私腐敗的空間。因為任老板相信市場機制，不講規(guī)矩，過于短視，即使獲得了短期利益，也會失去市場的競爭力。除此之外，華為在南京、武漢等地的研究所，都是在相對比較偏僻的地方，憑華為的實力本可以要求更多，但華為最終并沒有爭取太多的照顧。”

　　“華為的軟件部門很賺錢，憑借這么好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如果分拆上市，肯定能賺很多錢，起碼是50倍的市銷率。為此不知多少人曾來勸說過分拆上市，但任老板說了，‘企業(yè)只靠經(jīng)營賺錢，要是經(jīng)營不好了，寧愿讓它關(guān)掉。’”上述知情人士說道。

　　有核心技術(shù)和戰(zhàn)略遠見，永遠靠穩(wěn)健經(jīng)營來賺錢，華為的利益分配和激勵方式，也是華為常勝的密碼之一。

　　據(jù)英國《金融時報》披露，在華為深圳總部的一間密室里，有一個玻璃櫥柜，里面放了10本藍色的冊子。這些冊子有助于回答一個困擾美國政府的問題：誰是這家中國大型電信設(shè)備企業(yè)的真正所有者。

　　而這些厚達數(shù)厘米的冊子里記錄著華為幾萬名員工的姓名、身份證號碼以及其他個人信息。華為表示，根據(jù)一項“員工股票期權(quán)計劃”，冊中的員工持有公司約99%的股份，任正非個人持股僅為1.4%。

　　華為推崇奮斗者文化，但與之對應(yīng)的，是高于業(yè)界水平的薪酬，以及全員持股的激勵機制，讓奮斗者與貢獻者共同享受公司發(fā)展的成果。

　　思想者任正非

　　有人評價，華為是一個充滿思想力的企業(yè)。華為的成功，一定程度上是管理哲學(xué)的成功。

　　在任正非的創(chuàng)業(yè)歷程中，影響其經(jīng)營思想的主要有三個人—毛澤東，稻盛和夫和郭士納。

　　1997年，任正非親自前往美國拜訪IBM前董事長郭士納，并成功引入了西方管理模式。此后的28年，華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業(yè)，這樣才使得華為的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；?。

　　2011年，有“經(jīng)營之圣”之稱的稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀，遠渡重洋，來到中國，與時年67歲的任正非切磋分享企業(yè)管理之道。

　　在制度上，任正非制定了《華為基本法》和輪值CEO制度，保障了組織的有序運行。任正非還特別喜歡用動物作比喻來解釋華為精神，除了狼性文化，他還用蛇來比喻過引入西方流程化管理之后的華為：“就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。”

　　從43歲到72歲，任正非幾乎24小時全天候開著機，每年超過1/3以上的時間在路上，包括旅途中、飛機上，奔忙在世界各地，任正非甚至曾經(jīng)一度患有嚴重的抑郁癥。

　　任正非有著強烈的憂患意識。“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”他對華為員工說道。而正是這種憂患意識，逼迫任正非不斷思考。

　　任正非一直在思考華為的發(fā)展，各種場合發(fā)表的觀點、講話稿、回憶記談累積起來超過數(shù)百萬字，并主導(dǎo)了《華為的冬天》《下一個倒下的會不會是華為?》等書籍的編寫出版。

　　但如今新的征程已然開始，隨著華為對于人才和核心技術(shù)的掌控和專注的提高，任正非開始變得樂觀，“我們內(nèi)部是很開放的自由的思想氛圍。黑天鵝出現(xiàn)在我們的咖啡杯中，而不是在外面。外面我們思想研究的科學(xué)家死死盯住的，有突破，我們也會千軍萬馬撲上去的。我們這里已經(jīng)匯集了世界主要的潮流。” 他說道。