JDSU利用“情景規(guī)劃”快速應(yīng)對金融危機

（訊石光通訊咨詢網(wǎng)消息）每年春季，JDSU的高層都會為從7月份開始的下個財年作出三種潛在的銷售情景規(guī)劃（potential sales scenarios）。去年，由于金融市場的動蕩不安，他們的規(guī)劃中就包括一個非常悲觀的銷售預(yù)期，并據(jù)此列舉了一些潛在的成本削減措施。

        事實證明規(guī)劃是有用的，當(dāng)經(jīng)濟停滯而客戶在今年晚些時候開始推遲訂單的時候。“（在這種情況下）我們知道要操縱哪一個控制桿，”JDSU首席財務(wù)長Dave Vellequette表示。 

        這樣的經(jīng)驗突出了情景規(guī)劃（scenario planning）的價值所在，那就是為想象的情景變化做好反應(yīng)準(zhǔn)備。“這不是預(yù)測未來，”咨詢公司Monitor Group的合作伙伴Peter Schwartz表示。“情景規(guī)劃是一個學(xué)習(xí)工具”，它有助于做出更好的決策。 

        從2004年開始，情景規(guī)劃就成為JDSU年度規(guī)劃進程的一部分，Vellequette先生表示。在去年早些時候，當(dāng)股價下滑，銀行收緊貸款，JDSU的高層們就比往年早一個月開始規(guī)劃。他們做出了最壞的情景，那就是營收也許將下降兩次。 

        當(dāng)時，JDSU似乎運作良好。在截止于2008年6月28日的那個季度，銷售收入增長了11%達到了3.9億美元。但是Vellequette先生表示他關(guān)心的是，銷售人員反映客戶已經(jīng)變得謹(jǐn)慎。“銷售人員通常是最后一個呼吁下滑的人，”他說。 

        到截止9月27日的季度，麻煩的跡象更明顯了，JDSU的訂單出貨比預(yù)定的更多。“在這種情況下，我們開始‘拉杠桿’，”這位首席財務(wù)長說到。 

        去年十月，公司宣布將砍掉一些產(chǎn)品，合并了兩個部門，將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移給合同制造商，關(guān)閉三個工廠以及七個研發(fā)點，裁減400個職位。Vellequette先生表示高層們在今年早些時候做計劃的時候就確定了這些步驟，從而使他們能夠更快速地執(zhí)行。 

        在截止于12月27日的季度，公司銷售收入第一次下滑，收入為3.57億美元，下降幅度為11%。今年一月，公司宣布每個季度停止運營一周，暫停401(k)員工計劃，并要求高管額外的停薪休假。今年二月，JDSU表示它將出售中國的一個工廠并轉(zhuǎn)移更多在美國的生產(chǎn)給合同制造商。 

        總而言之，這些舉動大約將JDSU 6700名員工裁減掉了三分之一，減少每年的運營費用1.2億美元。該公司將繼續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金，盡管截止于6月27日的財年收入預(yù)計還將下滑15%。 

        關(guān)于情景規(guī)劃（Scenario planning） 

        Scenario planning（場景規(guī)劃）是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，簡而言之，就是管理人員設(shè)計并勾畫出幾個未來可能發(fā)生的場景、故事，并指出它們會如何影響現(xiàn)在。它不僅是一種預(yù)測工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠矚。 

        場景規(guī)劃最早出現(xiàn)在“ 二戰(zhàn)”之后，美國空軍為準(zhǔn)確預(yù)測敵軍的活動而開發(fā)。其特點是，不是進行單一的、線性的預(yù)測，而是對未來的多種可能性進行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。作為管理工具，場景規(guī)劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預(yù)測到1973年石油危機而聲名鵲起。當(dāng)時殼牌公司規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉(zhuǎn)變?yōu)樽顝娪辛Φ拇蠼恪?nbsp;

        場景規(guī)劃的主要目標(biāo)是避免對未來措手不及，其基本邏輯如下：如果難以想象的變化成為常數(shù)，那么，規(guī)避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據(jù)墨菲定律，凡有可能出錯的東西終會出錯。場景規(guī)劃的要旨是，找到一種戰(zhàn)略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運轉(zhuǎn)正常。 

        場景規(guī)劃不是要對未來作出最準(zhǔn)確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個完全不同的未來做好準(zhǔn)備。為了簡明易記，這些場景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預(yù)測，是常規(guī)性思維不可能掃描到的。