文 / 劉建華
今天中國(guó)都面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。
第一個(gè)挑戰(zhàn)是收入增長(zhǎng)比較緩慢,很多公司收入增長(zhǎng)都是個(gè)位數(shù),有的還是負(fù)增長(zhǎng)。整個(gè)公司里高利潤(rùn)新產(chǎn)品比較難,包括像很多行業(yè),因?yàn)榻裉熘袊?guó)的公司過去靠的是野蠻成長(zhǎng),今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)在新產(chǎn)品上做的都比較少。
第二個(gè)是我們走的是跟隨,沒有真正的研發(fā)能力,人工成本增加,工資在增加。政府年會(huì)發(fā)布社會(huì)工資指導(dǎo)線,會(huì)公布一下當(dāng)?shù)氐貐^(qū)最低、最高和平均增長(zhǎng)速度,全國(guó)大概都在10%,比GDP跑的要快一點(diǎn),10%意味著工資會(huì)翻番,公司人工成本增加速度比較快,地產(chǎn)行業(yè)的能效比特別好。
做的好的地產(chǎn)公司人均是千萬級(jí)的,一般的公司是500萬-1000萬,差一點(diǎn)的300多萬。軟件行業(yè)里面公司增長(zhǎng)的特別快,然而做軟件公司最大的問題是工資增長(zhǎng)的速度永遠(yuǎn)跑不過互聯(lián)網(wǎng),像百度、騰訊這樣的公司潤(rùn)率比較好,有錢拿出來給大家漲工資,像金碟增長(zhǎng)都是負(fù)的只能是裁員了。每一年的社?;鶖?shù)都在上漲,當(dāng)然這個(gè)幅度還稍微能忍受。物業(yè)上漲速度也是一個(gè)挑戰(zhàn),辦公人員增加,租金就漲了。
一個(gè)公司要想改變?nèi)诵绾尾僮?
一、分析公司的人效
分析你行業(yè)里的人效,分析公司哪塊效益不太好;
二、重新設(shè)計(jì)
到底新業(yè)務(wù)怎么做。公司要上市,但是收入在降低,產(chǎn)品的毛利率在下滑,也沒有新產(chǎn)品,想象一下公司收入在降低沒有,老板不給大家漲工資的后果是什么?高手會(huì)走,沒有研發(fā)公司就會(huì)被淘汰。基于這種情況建議裁員,裁員20%試試。
三、崗位梳理
1、分析需要什么樣的人,許多公司沒有明白這個(gè)觀點(diǎn);
2、工作量分析:如何把員工高專業(yè)的人員解放出來,三四級(jí)水平的人干的都是初級(jí)的活,每年很忙,結(jié)果發(fā)現(xiàn)天天在復(fù)印,這些人干的也不爽。這是一個(gè)挑戰(zhàn)。
3、評(píng)價(jià)員工行不行:從人力資源的角度,把這個(gè)分評(píng)價(jià)之后就知道我們未來可能會(huì)改進(jìn)的方案。
如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數(shù),每個(gè)月發(fā)工資的人數(shù)加起來除以12,還要把每個(gè)業(yè)務(wù)單元統(tǒng)計(jì)。一個(gè)上海公司、北京公司我們有N多店面,把店面再統(tǒng)計(jì),當(dāng)你統(tǒng)計(jì)完成會(huì)發(fā)現(xiàn)原來不一樣,在公司有五級(jí)店面,他會(huì)發(fā)現(xiàn)A和E的店面是最賺錢的,后來我們就開始關(guān)掉這些店面。
研究你的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)模式和員工層次,第一個(gè)是對(duì)客戶的定位,像蘋果為什么做的好?客戶定位很精準(zhǔn),最開始蘋果賣給發(fā)燒友,為什么賣給他們?他們羞于搞價(jià);
第二個(gè)是核心產(chǎn)品,IBM把業(yè)務(wù)剝離出來,現(xiàn)在高端產(chǎn)品電腦里只有蘋果果還在守他的產(chǎn)品。服務(wù)模式,每個(gè)人都有QQ,但是我們有幾個(gè)人用QQ打過電話?百度2006年開始做阿拉丁,過去百度賣自己的搜索都是你是什么我這邊就有一個(gè)搜索,你隨便到網(wǎng)上搜一個(gè)汽車一定是奧丁網(wǎng),為什么?因?yàn)樗u斷了,人員就沒有了,這是創(chuàng)新投入成本少很多,所以他一定賺錢,所以百度一路狂飆,公司產(chǎn)品模式做的比較好。
首先找到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿公司數(shù)據(jù),與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入、利潤(rùn)、員工數(shù)、指標(biāo)以及人均與所在企業(yè)進(jìn)行分析對(duì)比。
第一是針對(duì)好的公司在客戶定位上會(huì)選。世界上有兩種公司會(huì)賺錢,像LV靠品牌靠運(yùn)營(yíng)。像百度、QQ這些公司,靠的是海量數(shù)據(jù),做大數(shù)據(jù)。
第二是服務(wù),服務(wù)要更標(biāo)準(zhǔn)化,產(chǎn)品上需要重新構(gòu)建。在中國(guó)最大的挑戰(zhàn)還是產(chǎn)品,奧瑞克一個(gè)系統(tǒng)賣幾百萬,有的賣幾萬,但是你要有售后服務(wù),算下來不賺錢。今天中國(guó)所有公司面對(duì)的核心問題,如果產(chǎn)品不解決就很難發(fā)展,產(chǎn)品要做的好,后面才是人的問題。
我們?cè)趺醋?
第一步:一定是探討公司業(yè)務(wù)及構(gòu)成部分,過去都在寫微博,這個(gè)時(shí)代已經(jīng)變成微信時(shí)代。微信里怎么辦?微信公眾號(hào),我只發(fā)本人原創(chuàng),我以質(zhì)量取勝。我說你那個(gè)只代表一次點(diǎn)擊量,我這個(gè)代表一個(gè)忠誠(chéng)的聽眾。過去我在這塊投入的兵力不多,但是今天必須調(diào)整。
第二步:重新定義梳理組織的核心能力,搞的越多的產(chǎn)品線公司死的越快,產(chǎn)品線要力求簡(jiǎn)單化,將個(gè)人運(yùn)營(yíng)模式網(wǎng)絡(luò)化,減輕人工成本的負(fù)擔(dān)。
第三步:模式是營(yíng)銷體系,將過去的銷售策略營(yíng)銷策略改成吸引策略效果會(huì)好很多。需要調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)鍵核心職能。華為的秘書工作內(nèi)容相似,但都標(biāo)準(zhǔn)化了。崗位同步協(xié)調(diào),同級(jí)崗位保證工作內(nèi)容不一樣,把整個(gè)公司的管理體系搭建起來,重新樹立崗位職責(zé),到底需要什么的人要樹立清楚。
第四步:分析崗位工作量,分析到位。很多公司能效比浪費(fèi)在哪?有很多人在那上班但是沒有人在干活。公司要滅關(guān)系戶,建議不漲工資,工時(shí)還有提升的空間,優(yōu)化人,這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。
幫助部門員工整理工作清單,專業(yè)工作留出來,把事務(wù)性工作包出去。杭州的九陽豆?jié){機(jī)公司收購(gòu)連續(xù)四五年不增長(zhǎng),但是利潤(rùn)往上漲,為什么?裁員。有的人說我們公司砍培訓(xùn)費(fèi),我說當(dāng)然砍了,工資都發(fā)不起了當(dāng)然沒有培訓(xùn)費(fèi)了,怎么保證培訓(xùn)費(fèi)?裁員。
我們?cè)趺磧?yōu)化崗位分工?聚焦專業(yè)類崗位,所有事務(wù)類崗位外包儲(chǔ)蓄,通過協(xié)同流程辦公,通過技術(shù)手段提高效率,很多公司已經(jīng)利用微信群來工作了,有一天OA沒有用了,還要審批還要點(diǎn)來點(diǎn)去,微信溝通快很多,發(fā)個(gè)PTF下去就可以了,OA的市場(chǎng)會(huì)一片黑暗。再一個(gè)設(shè)計(jì)員工的等級(jí)要求構(gòu)建特種部隊(duì),越大的公司越好做,人越多越好做, 2000人干掉,一個(gè)人一個(gè)月工資兩千,這就是貢獻(xiàn)。
公司小就不好玩,不同公司不一樣。再一個(gè)是總公司和一線要重新分工。HRBP、COE要樹立核心崗位任務(wù),公司目標(biāo)、薪酬成本、人均產(chǎn)值,把崗位指標(biāo)理清楚。這是一價(jià)銷售公司生產(chǎn)部的指標(biāo),要弄明白新的崗位職責(zé)干什么,崗位任務(wù)是什么。
具體要設(shè)計(jì)編制,定編要加級(jí),要找到三四級(jí)的人,編制寫出來到底是幾級(jí),如何把一個(gè)公司基于任務(wù)來討論。完成后要優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制,尤其高端職位核心崗位一定要優(yōu)化薪酬模式,要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個(gè)人利益掛鉤,管理層調(diào)薪建議跟公司凈利潤(rùn)掛鉤,很多公司往往“分臟不均”導(dǎo)致高層會(huì)跑。
在公司里員工要分類分級(jí),業(yè)績(jī)、專業(yè)水平、業(yè)績(jī)能力、價(jià)值觀進(jìn)行綜合評(píng)估。價(jià)值觀有問題的人要么洗腦要不干掉。評(píng)估員工的能力,業(yè)績(jī)?cè)趺纯?我們要看各類人員對(duì)什么負(fù)責(zé),完成的效果怎么樣。按銷售人員非銷售人員管理人員分類,管理人員要考核他團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)情況。評(píng)估結(jié)果可以顯示人員比例及優(yōu)劣比例,不達(dá)標(biāo)的人迅速清退。評(píng)估員工的專業(yè)能力,建議做一個(gè)任職資格版,把員工的崗位等級(jí)分清楚,根據(jù)崗位專業(yè)名稱多少多少人,按照這個(gè)級(jí)別定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。
很多公司人效低的原因更多的是員工能力偏低,原因在于招人的時(shí)候不慎重,只能慢慢置換人。通過評(píng)審機(jī)制來做對(duì)這些人開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)。超出崗位要求的該漲工資就漲工資,不行的迅速清退。員工分類有三種人,第一是完全勝任的人,第二是可以培養(yǎng)的人,第三類是必須淘汰的人。
最后要做招聘和培養(yǎng)方案,專業(yè)能力知識(shí)技能不夠的人要培養(yǎng),性格觀念要定位,要把高手招到位,阿里巴巴為什么做的那么快?阿里創(chuàng)業(yè)的時(shí)候有18個(gè)勇士,只有一個(gè)出國(guó)了,里面最低的人只是一個(gè)主管,但在公司一直跟下來,這對(duì)于公司特別重要。一個(gè)公司要不停的干掉低的人找高手,要通過高手加盟來提高員工水平,我們員工水平現(xiàn)在只有2.2級(jí),但是干掉一批一級(jí)的人招3級(jí)的人,就變成2.5級(jí)了,一個(gè)是良性循環(huán)一個(gè)是惡性循環(huán)。
最后建立人效提升機(jī)制,提高人效是應(yīng)該靠一個(gè)機(jī)制的。需要不斷的優(yōu)化一些方案跟進(jìn),對(duì)HR最大的問題是需要把專業(yè)度提升上去。