人才盤點時，除溝通技巧和專業(yè)要求外，如何避免業(yè)務部門領導敏感?

　　背景：在北森負責的幾個大型繼任與盤點的項目中，COO、CEO 等高管的深度參與度越來越高，甚至人才盤點的發(fā)起者都是企業(yè)經營者本人。過去在人力資源部門主體牽頭的項目中，項目成果上常常出現(xiàn)“兩張皮”的情況，即使有盤點結果，但在企業(yè)實踐過程中卻被束之高閣，這樣的現(xiàn)象屢見不鮮。

　　在企業(yè)的高層管理者意識到企業(yè)戰(zhàn)略需要由“關鍵人才”來唱主角的時候，外部人才競爭早已戰(zhàn)火硝煙，而此時對于內部人才的關注和盤點就顯得格外重要。當經營者開始主導盤點的時候，人才盤點已經成功了一半。

　　鑒于此，我們專門在人才盤點微信群里面收集了HR同仁們在人才盤點過程當中的一些問題，請北森測評高級總監(jiān)劉聰女士進行了語音在線答疑，上周為大家呈現(xiàn)了其中的一部分內容，為大家解釋了不同行業(yè)和發(fā)展階段的企業(yè)，在人才盤點中的問題有何不同。今天這篇文章將會以一位粉絲的提問作為切入點，進而聚焦一系列更細化的問題。

　　問題的前提：目前我們正在讓分子公司做人才盤點，他們只負責盤點主管級和工程師崗位，對于這兩個職能的人員人數(shù)太大，從成本角度考慮由分子公司線下人工操作。

　　關于評估內容，按績效和潛力做出九宮圖，這里的潛力我們不打算借助測評工具，而是用上一級任職資格+自定義的素質評分+直接領導的行為訪談按一定權重得出分數(shù)作為潛力得分，這樣是否可行?

　　這個問題說的是大家了解的九宮格，九宮格一個軸是績效，一個是軸是潛力。所以我覺得這是一個挺好的問題，我們內部的潛力，到底可以用什么樣的方式去評估，是不是只有借助測評才可以評潛力，那現(xiàn)在這個企業(yè)，我們以上一級的認知資格，以自定義的素質得分，和領導的行為訪談做出來的權重分數(shù)，到底等不等同于潛力，我覺得是一個特別棒的問題，在企業(yè)內部的實操性也會比較大，然后我來解決一下這個問題。

　　首先答案是一定可以的，我們其實拋開任何第三方的工具，沒有測評或者說N多年前從未有過測評的時候，難道我們就不做潛力和績效的評估了嗎?答案一定不是的。所以就會發(fā)現(xiàn)，我們做了上一級的資格，無論是上一級的資格，還是行為訪談，其實都在做我們所定義的潛力，只不過我們所定義的潛力是相對來講當下的行為，所以其背后的基礎在于，如果我認為在當下的行為表現(xiàn)好，所以我就認為它是有潛力的，它是有這樣的推測背景的，而這個行為是來自于直接領導的訪談，或者是上一級的認知資格的這種行為的評估。

　　所以我覺得從某種意義上來講，這個是潛力嗎?其實也是潛力。因為有的時候上級覺得這個人有潛力，它其實也是一種對潛力的評估，只不過在這里面會有一個弊端，我接下來說一下。這里面的弊端，我們會這樣來看。

　　潛力，為什么我們會認為是和冰山以下測評的東西相關，而不是和冰山以上行為的東西相關。

　　最重要的原因是，你會發(fā)現(xiàn)如果是用測評看潛力，看冰山以下的東西，和用行為冰山以上的東西看潛力，最大的不同是你可能會漏掉很多人，換句話說就是可能因為他不具備有當下的行為，我們就會認為他沒有潛力。

　　舉個例子，在帶團隊這件事情，我們會發(fā)現(xiàn)這個人，在行為上面并沒有展現(xiàn)出來帶團隊的特質，所以我們就會認為，他可能沒有管理的這種潛力，但是如果你做測評，就會發(fā)現(xiàn)，這個人利他性非常棒，特別愿意支持別人，然后也特別愿意站在別人的角度考慮問題。那其實從這些冰山以下的東西，足以看出來它其實是具有管理特質的。

　　但是只不過現(xiàn)在的問題在于，他不知道如何用現(xiàn)有的行為去表現(xiàn)出來，我的性格層面的這些特點，就是我不知道我怎么利用，我其實愿意為別人提供幫助，我其實是關注人的性格特質，能夠把我當前的行為表現(xiàn)出來，能夠帶好團隊。

　　所以對于這樣的人來講，可能你賦予他一些技能，教會他一些辦法，他就可以。所以我會覺得，如果現(xiàn)階段不想用測評，想用行為來測，某種意義上是可以看得出來潛力，但是如果真的從潛力的定義來講，一定是看冰山以下的東西，才能夠對于未來的潛力，會有相對更直接的預測。

　　在訪談時，由當?shù)胤肿庸九c盤點崗位的直接領導溝通，除了HR本身溝通技巧和專業(yè)要求外，我們如何避免直接領導敏感?

　　這個問題有是如何避免直接領導的敏感，我們說直接領導為什么會敏感?一定會有兩個方面，第一個他覺得是不是在變相考察我，第二個就是搞這么大動靜有什么用，這是他最直接的反應。

　　所以，與其說是在項目進行當中，透過HR去跟業(yè)務領導去做溝通，去做這個項目的解釋，不如說在最開始就讓業(yè)務部門卷入進來，能夠在最開始就讓他覺得，他是這個項目的需求方，而從這個角度入手，會不會更好。然后我們簡單說一下兩個例子。

　　這兩個例子，一個是互聯(lián)網，一個是房地產。相對來講，我覺得是一大類例子，就是他都在強調這兩個項目做得很漂亮的原因，最后覺得這個項目特別爽，然后特別受益的恰恰是業(yè)務部門的負責人，業(yè)務部門的負責人會覺得，這個項目對我有特別大的幫助，而且這個項目在內部做了試點，而隨后所有的項目都是在內部，業(yè)務部門去傳遞去影響的，我覺得通過這個項目受用了，而且我確實看到這里面的價值，對于我來講，相對來講是有管理效用的，所以他在內部做了一個分享。那其他的業(yè)務總會覺得既然這個項目這么棒，那在我的區(qū)域也做一做吧。所以會發(fā)現(xiàn)業(yè)務總的發(fā)聲，對于一個項目的進行是有多重要。我們說一下他是怎么做的，一句話，他把項目包裝成了一個培訓，但是一個很有意思的培訓。

　　所以這個項目我們當時做了一下對于HR的“賦能”，和業(yè)務部門的“賦能”，這個前面已經提到了。我們會發(fā)現(xiàn)對于HR的“賦能”，before和after的區(qū)別是，在之前會認為，HR團隊的專業(yè)性根本沒有辦法支撐業(yè)務的發(fā)展，然后也會認為，相對來講都是憑主觀判斷人才，然后經常遇到挑戰(zhàn)，同時HR做一個項目，基本都在搞系統(tǒng)，以服務為基礎。然后基本都是在做支撐保障，而做完這個項目之后，after的東西會有什么呢?會發(fā)現(xiàn)HRBP可以發(fā)聲，可以幫助業(yè)務部門的人看到透過數(shù)據(jù)背后的問題，然后他會成為人才評價的變革者，會去推動在過程當中的人才管理，HR的易位和HR的幫助業(yè)務部門去看人選人，有統(tǒng)一標準的易位會變得更重。我們看他怎么做的?

　　他首先做了HR方面的培訓，對于HR的培訓，他就要解決兩個特別特別簡單的問題。第一個問題就是給HR一個統(tǒng)一的動作，每一個HRBP，如何能夠匯總現(xiàn)有的業(yè)務部門的數(shù)據(jù)，并且通過現(xiàn)有的業(yè)務部門的數(shù)據(jù)，去做一些盤點和整合，而且透過數(shù)據(jù)，能夠給到一些業(yè)務部門的建議，我覺得這個會做得特別棒，然后在做這個過程當中，就一定會需要給業(yè)務總有一些對話，在跟業(yè)務總對話的過程當中，業(yè)務總就會發(fā)現(xiàn)，我透過數(shù)據(jù)看到了我團隊當中的問題。

　　而且當時他們總部的HR也做了一個相對比較強勢的方式，到了年底，讓業(yè)務總在每一個人做述職的時候，把團隊的整頓當成述職的一部分，來去考察這些人對于人員管理的這種重視程度，就會發(fā)現(xiàn)當每一個業(yè)務總在述職的時候，被賦予了這樣的一個職責，而且HR在配合他們做一個項目，所以立馬主導權就變成了業(yè)務總。所以在這個過程當中業(yè)務總就會主動的找HRBP來問，這個數(shù)據(jù)我應該怎么看，透過這個數(shù)據(jù)能夠給我一些什么樣的指示，所以HRBP和業(yè)務總，很自然的就會連接在一起，會對現(xiàn)有的團隊進行分析，所以HR“賦能”的作用就體現(xiàn)了。

　　第二個就是HR如何去透過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，去賦予HR自己的工作。比如說我看到數(shù)據(jù)層面的問題，那總部的HR就會帶動整個的HRBP去分享，在我整個做到的這些問題當中，每一個不同的BP方，應該透過數(shù)據(jù)，在HR的工作去做發(fā)展，如何去做招聘，其實你會想這個動作難嗎?其實并不難，只是透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，指導業(yè)務和HR而已。

　　同時針對業(yè)務總的“賦能”，指的是什么呢?我們做了三天的培訓，三天的培訓一個叫“專家教會你”，一個叫“專家演給你”，一個叫“專家陪伴你”。

　　第一天在專家教會你的環(huán)節(jié)，會跟所有的業(yè)務總講，我們在整個人才盤點當中，透過一個工具，去做管理，到底對大家來講有什么樣的作用?這個工具本身對于每一個業(yè)務部門，作為管理者，他應該如何去看待。

　　然后第二天講，專家演給你，就是會強調在過程當中的反饋技術。也就是說當我作為感覺者，看到我團隊的每一個人的數(shù)據(jù)之后，其實他是一個抓手，能夠幫助你去跟我的員工做交流，做反饋。那在反饋的過程當中，我應該注意什么，所以專家會把整個的過程演給大家，告訴大家應該如何在過程當中，去做反饋。所以在互動的過程當中，會有很多這樣的演練。

　　第三天就是專家陪伴你，我們會有一個類似于反饋專家的金牌認證。在過程當中，到了第三天就會有我們選出來的，我記得當時是36、37個人選出來的不到6個人作為金牌的認證，他們就會在真正的場景之中，給他們的員工做反饋，他們就會去解讀這份報告，試圖去幫助員工去做IDP。其實我個人覺得他不叫IDP，與其說是IDP，不如說是dream card。就是讓員工能夠有一個途徑，能夠有一個儀式，去找到現(xiàn)有的問題，并且去做一些轉換，而通過這樣的過程，你說如果把它做成dream card，每個季度做一次，甚至說半年做一次，是一個相對來講動作很小的事情，然后專家就會在第三天，一對一的去指導，他應該如何去做反饋，如何去做dream card，做完之后會發(fā)現(xiàn)員工感受很好，因為真的有人在幫助我做提高。

　　所以總結一下這個問題，就是如何避免直接領導的敏感，我覺得一定要讓業(yè)務部門，在整個項目的過程當中，就有所卷入。讓他們認識到這個項目，其實他是需求方，他要為此負責。所以就會發(fā)現(xiàn)，剛才我講的這個互聯(lián)網和方面的例子都是特別漂亮的，把管理者攪入進去，讓他們認同到項目是為他服務的，而且能夠通過一個項目，把對于業(yè)務總的“賦能”，和對于HR的這種“賦能”，都融入進去，所以會發(fā)現(xiàn)這樣的過程，整個的培訓也會很有意思，并不是一個真正意義上的培訓，而技巧性的這種培訓，對于大家來講是有幫助的。我覺得這是對大家的一個比較好的分享。

　　常態(tài)化的人才管理應該怎么做?

　　人才管理其實一定有兩方面，第一個是要讓他常態(tài)化，所以有很多時候是盤一年，培養(yǎng)一年，再盤一年，所以這個就是常態(tài)化的人才盤點;第二個是人才盤點一定要驅動業(yè)務管理。如果我們做得所有的人才盤點，都是人力資源部想做，而不是業(yè)務部門想做，或者說都僅僅是站在人力資源圈內去做，而不是站在人力資源圈外，跟業(yè)務部門去連接起來去做，那這樣的盤點一定是失敗的。

　　所以常態(tài)化的人才盤點和驅動業(yè)務管理的人才盤點才是重點。舉個例子，我們來看看這個企業(yè)，該企業(yè)的背景是當時HRVP剛剛來，人力資源部非常弱勢，然后老大發(fā)起這個項目，就是希望HRVP來了之后，其實他想動人，但是希望有些說服力，想借助于HRVP來做些事情。這個項目當時做了三年的時間，給大家展示這個案例也是經歷了三年的時間。

　　我們現(xiàn)在看這個HRVP，是我做過的項目當中，我認為是很聰明的。我們當時設計了一個三年的計劃，在三年的計劃里面，我們會特別希望解決的幾個問題。

　　第一年他其實更重要的是，從自己的角度出發(fā)，就是先搞定老大，當然自己也被保住，也就是能夠讓老大認同，他有這樣的實力，做一個事情，這個事情就是老大想動人，而且要很有說服力的動人，而同時自己也不會通過這個盤點的項目被盤點走。

　　第二個就是我一定希望在過程當中，不僅我被保住了，那我的部門也在內部得到認同，人力資源的話語權能夠很重。

　　第三個就是慢慢的會讓人才盤點變成是由業(yè)務組在做驅動，而人力資源部在做配合，非常漂亮的三個階段。

　　所以我們會發(fā)現(xiàn)在第一個點，就是他想搞定老大，自己保命的時候，其實我們想象一下，這是老大想動人，這也是一個偏房地產的行業(yè)里面，他有很多業(yè)務總。老大想動人，在這個過程當中，其實老大已經有想法了，但是老大苦于找不到一個方式，所以最有效的能夠讓內部不會引起太大紛爭的，一定是用他們最熟悉的行為化的評估。

　　所以當然他采用的火候為什么為認為很得當，就是他在用360的形式去進行，而在第一年當中，沒有運用那些潛質層面，因為他覺得跟這些人去解釋潛質，解釋不清楚。而至少現(xiàn)在行為層面上得到大家認同，而在推動上面，他并沒有讓所有的HRBP介入，他只是由總部去牽頭做這些事情，最重要的原因這個項目其實是帶有一些目的的，所以人多嘴雜，一旦有一些對于項目的界定不清楚，可能就會影響到這個項目整體的效果。

　　而在整個的360上面，我覺得需要給大家提醒的是，原來企業(yè)在做360的時候，會特別關注360的總分，但其實360度評估最重要的是不同角色，所以我們會發(fā)現(xiàn)，在第一年的項目當中，他關注的是上級和下級，不同的決策，在不同維度當中的認同度，所以他不關注360的總分，因為他相信在這樣的企業(yè)，360的總分一定沒有特別大的變化，或者沒有特別大的差異，那個結果其實沒有用。

　　所以有的說HR就會陷入到這樣的局面，5分是360的總分，然后平均分都是3點多，4點多，然后就把這個分數(shù)拉成了100分，然后這樣就會有了80和90的差異。其實回過頭來想想，那個真的是沒有意義的，就是刻意而為之。而360真正的點是在于不同角色當中的差異，才是能夠找到不同的人，對于一個人的認同點。

　　所以他的重點就是，第一個看到了一些三個角色都很認同的優(yōu)秀的人，同時給那些三個角色有很大差異的人，跟業(yè)務總去做復盤，找到這些爭議的人，而且在第一年沒有動人，而是給這些人機會去培養(yǎng)。而到第二年的時候，他開始讓HRDP卷入，而且在第二年開始引入測評。

　　在引入測評的時候，他為什么在這個時候引入，因為他關注的是，我第二年一定是想動人，而想動人的時候，一定會有一些人是潛力都不行，性格特點也許都不適合做管理，所以那個時候我要把行為和特質都很差的人篩掉，如果有一些人可能通過一年沒有特別大的變化，但我發(fā)現(xiàn)他是有潛力的，所以提高績效相對來講會變得更容易。所以第二年他做了多渠道的預熱，能夠讓HR在過程當中有很重的話語權。

　　那有兩個非常漂亮的點，第一點就是在標準的引入上面，他讓業(yè)務部門在過程當中，有一起參與的過程，而且跟業(yè)務部門是有卷入的。所以你會發(fā)現(xiàn)，整個的標準過程，第一個有業(yè)務部門，第二個有高管，同時會有第一年的，我們自己內部的數(shù)據(jù)，去做回溯，這就是我前面提到的輕建模重回溯。

　　他會通過自己的數(shù)據(jù)結果來對比優(yōu)和差的區(qū)別，而這個標準是屬于自己的。第二個是我們會看到他做了不同層級的宣貫。

　　針對管理層，我會做項目的宣導會，介紹價值;

　　針對員工層，我會做項目的預熱會，強調媒介，讓大家參與;

　　針對HRBP，我會做項目的說明會，我有一個完整的手冊會告訴大家，大家有一個共性的步驟來進行。

　　所以會發(fā)現(xiàn)不同的人在項目當中都有參與度，這是一個非常漂亮的環(huán)節(jié)。

　　所以當?shù)诙曜鐾炅酥髸l(fā)現(xiàn)，所有的管理層都知道為什么要做這個項目，所有的管理層都在過程當中，是能夠看到價值的。而所有的員工層，因為有了不同的媒介，去做預熱，員工層也覺得，這是一個認識自己很有意思的項目，而所有的HRBP最重要的，因為大家有統(tǒng)一的手冊和方法，所以HRBP可以在過程當中，不斷地強化自己的價值，不斷的發(fā)聲，所以HR被“賦能”了，那自然人力資源部的價值也會體現(xiàn)出來。

　　所以到了第二年，不僅自己保住了，而部門的價值也提高了，而在這個時候，兩年數(shù)據(jù)都很差，又沒有潛力的人，自然而然的就會被淘汰，而在這個層面上，被淘汰一定相對來講就是有說服力的，也一定在內部不會引起太大的恐慌，所以這個時候就自然來到了第三年，開始讓業(yè)務總做主導。

　　而在第三年的時候我們會發(fā)現(xiàn)，他關注的是整個盤點完了之后，這些人員的學習和反饋。他關注業(yè)務總如何去通過反饋的技術，能帶領他下面的人去提高。他也關注如何讓所有的員工層面認識到自己的問題，認識到自己的優(yōu)勢，應該如何去做發(fā)展。

　　而同時他開始讓所有的項目總，來進行整個團隊數(shù)據(jù)的匯報，并且在這個過程當中，輔助于業(yè)務總，去做整個團隊數(shù)據(jù)的解釋。然后同時項目總慢慢的，他試圖想讓每年項目總，都開始做這個匯報，所以通過這樣的數(shù)據(jù)分析，項目總能夠認識到透過數(shù)據(jù)，我看到了我團隊的問題，所以對于我第二年的工作，就會有直接的指導作用，而在過程當中我需要HRBP做什么，二者自然就會達成一致。

　　所以你看這個項目用了三年的時間，其實你說他做得很多嗎?我們會發(fā)現(xiàn)第一年，他其實相對來講就是工具，所以你看第一年北森并沒有太介入，而第二年北森介入了一部分在做什么，更多的是在做標準，在做整體的宣貫，而到了第三年可能是北森介入服務最多的時候，因為在這個時候會有各種層面的“賦能”，會有各種層面的比較有意思的培訓，培養(yǎng)，發(fā)展為目的，這樣的工作坊的設計。

　　所以是不是所有的盤點，都一定要在最開始找第三方介入，或者說是不是所有的盤點，都要在最開始做得很重。而如果我們知道了到底要解決什么樣的問題，而第三方參與與否的before和after的價值想明白了，那我整個項目在每一年的重心，就自然得到了解決。

　　針對以上問題，總結篇

　　所以最后特別想說，人才盤點一定不是一個一拍腦門想做就做的事情，它一定是一個有連貫性的，常態(tài)化的動作，而同時人才盤點也絕不是人力資源，HR自己要做的事情，一定是驅動業(yè)務管理，并且讓業(yè)務總去卷入的過程。

　　而第三個更要強調的是，做完人才管理的那個數(shù)據(jù)本身的應用，一定不是在一個項目當中，我能夠服務于選與留的各個環(huán)節(jié)，一個項目以終為始，能夠僅僅解決培訓，能夠僅僅解決認同，能夠僅僅解決讓業(yè)務總認識到價值，就已經很不錯。

　　所以所有的盤點工作，都一定從以終為始的角度去出發(fā)，能夠想到透過一個盤點的工作，到底我要翹動什么樣的點?就是人才盤點項目的落腳點。

　　原創(chuàng)：北森