華為3Com合資600天 股權(quán)爭(zhēng)奪考驗(yàn)任正非智慧

合資近2年，這家華為旗下最重頭的合資公司是如何運(yùn)營(yíng)，又將走向何處？

　　華為3Com第一次被關(guān)注是2003年11月成立時(shí)，那場(chǎng)著名的“思科訴華為”官司就在當(dāng)年10月1日以雙方簽署和解協(xié)議而告一段落。而在官司過程中給華為很大支持的美國(guó)3Com公司 則與華為合資建立了這家公司。到今天，這家合資公司已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了近兩年時(shí)間。然而，當(dāng)它再次被關(guān)注時(shí)，卻是因?yàn)橐粭l從海外傳來的消息：3Com公司對(duì)外宣布該合資公司在2004年虧損1450萬(wàn)美元。面對(duì)虧損消息和由此帶來的猜測(cè)，華為3Com卻始終保持沉默。這與母公司華為對(duì)外界一貫保持的低調(diào)風(fēng)格相契合。

　　華為3Com是一家從誕生之初就家底殷實(shí)的公司。擁有51%股份的華為向合資公司注入了包括其產(chǎn)品、技術(shù)、制造，以及相關(guān) 知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可在內(nèi)的針對(duì)企業(yè)網(wǎng)的業(yè)務(wù)；擁有49%股份的3Com除了把1.6億美元和整個(gè)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)注入，還授權(quán)新公司使用相關(guān)的IP許可。企業(yè)注冊(cè)地在香港，總部設(shè)在杭州，華為公司總裁任正非為CEO，董事會(huì)主席由3Com總裁Bruce Claflin擔(dān)任。

　　華為早在1994年就進(jìn)入數(shù)據(jù)通信這塊被認(rèn)為市場(chǎng)前景廣闊的領(lǐng)域，并且投入重金研發(fā)，在產(chǎn)品和技術(shù)上頗具實(shí)力。但由于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品特別是企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道銷售模式與華為一貫擅長(zhǎng)的直銷有很大差別，數(shù)據(jù)通信部門在華為體系屬于“異類”，并一直處于投入狀態(tài)。在思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟后，其產(chǎn)品更是退出美國(guó)市場(chǎng)，國(guó)際化戰(zhàn)略被迫收縮。3Com在局域網(wǎng)領(lǐng)域多年耕耘，雖然上世紀(jì)90年代由于產(chǎn)品研發(fā)不力而被思科趕超，但它在全球市場(chǎng)卻仍具有品牌號(hào)召力和有效的渠道網(wǎng)絡(luò)。因此這次合資在當(dāng)時(shí)被稱為“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，是華為以技術(shù)換市場(chǎng)的“新合資運(yùn)動(dòng)”。

　　渠道整合：合資公司第一戰(zhàn)

　　2003年11月17日華為3Com宣布成立時(shí)，華為3Com副總裁、中國(guó)區(qū)總裁吳敬傳“感覺很平靜”，因?yàn)椤斑@本身是一個(gè)預(yù)料中的事情，之前雙方經(jīng)歷了9個(gè)月的磨合。哪一天宣布成立，好像我們不是特別在意。很默默的。”甚至，她記得這一天都沒有什么特別儀式來慶祝這家合資公司的成立。

　　由于華為3Com公司的1500人中只有不到50人來自3Com。所以新公司成立之初在研發(fā)和公司運(yùn)營(yíng)等方面相當(dāng)大程度上借鑒和繼承了華為傳統(tǒng)，也就少了很多內(nèi)部磨合的過程。

　　在逐步建立完善
供應(yīng)鏈、研發(fā)體系和組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，擺在新公司面前的第一道難題，是對(duì)從華為與3Com兩家公司繼承的國(guó)內(nèi)800多家渠道商的整合。這支渠道隊(duì)伍從數(shù)量上看堪稱國(guó)內(nèi)一流，但實(shí)際上卻良莠不齊。而渠道正是華為的弱項(xiàng)。為了摸索自己的渠道模式，2001年華為曾經(jīng)試圖培養(yǎng)“嫡系隊(duì)伍”港灣國(guó)際為自己的高級(jí)分銷商，結(jié)果港灣國(guó)際最終自立山頭，反過來成為華為的競(jìng)爭(zhēng)者。直到2002年底，華為數(shù)通部門才基本消除了這場(chǎng)“內(nèi)亂”的影響，重新控制分銷商。所以，面對(duì)華為和3Com兩家公司加起來多達(dá)800余家的渠道商時(shí)，新成立的華為3Com并沒有太多經(jīng)驗(yàn)。

　　“兩家(公司渠道)結(jié)合以后，能不能很快速、順利地整合到現(xiàn)有的體系來？”成了負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的吳敬傳的最大疑慮。為實(shí)現(xiàn)“平穩(wěn)整合”，避免因磨合而引起整個(gè)渠道體系的混亂。華為3Com沒有立即對(duì)渠道商進(jìn)行調(diào)整，而是采取全面保留兩家原有渠道的柔性策略。比如當(dāng)時(shí)公司想主推“華為3Com”品牌而淡化“華為”和“3Com”品牌，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶和經(jīng)銷商一時(shí)難以接受新品牌時(shí)，公司隨即調(diào)整，改為以3Com、華為、華為3Com三品牌同時(shí)推向市場(chǎng)，由客戶和經(jīng)銷商自行選擇。

　　一直到2004年二季度，兩家公司的渠道仍處于整合狀態(tài)，原華為的渠道主要還做華為的產(chǎn)品，3Com的渠道也主要做3Com的產(chǎn)品，并且公司和代理商之間都不很熟悉。但董事會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)卻有很高的要求，如果等渠道融合后再開始在市場(chǎng)上發(fā)力顯然會(huì)給全年業(yè)績(jī)帶來壓力。于是，公司采取把銷售增長(zhǎng)和渠道融合揉在一塊做的策略，以產(chǎn)品讓利促銷來拉動(dòng)兩個(gè)渠道體系的融合。

　　整個(gè)2004年，公司在全國(guó)做了200多個(gè)活動(dòng)，包括各種全國(guó)巡展和促銷，在做市場(chǎng)推廣的同時(shí)，華為公司設(shè)在各地的辦事處也開始去和代理商接觸，持續(xù)與渠道商建立聯(lián)系，并逐步形成華為3Com的分銷產(chǎn)品銷售模式。與此同時(shí)，公司進(jìn)行渠道培訓(xùn)。結(jié)果由于報(bào)名人數(shù)太多，培訓(xùn)從計(jì)劃的40場(chǎng)增加到53場(chǎng)。通過培訓(xùn)，原華為代理商對(duì)3Com產(chǎn)品，原3Com代理商對(duì)華為產(chǎn)品的了解有了較大提升。

　　同時(shí)，華為3Com還對(duì)代理商推出各種優(yōu)惠政策。到2004年7月，公司比成立之初增加近二百多家代理，總量達(dá)到1100多家。

　　在穩(wěn)固渠道系統(tǒng)后，華為3Com開始對(duì)渠道進(jìn)行系統(tǒng)的質(zhì)量評(píng)估。沒有達(dá)標(biāo)的代理商會(huì)被取消資格。經(jīng)過8月份的評(píng)估，華為3Com的代理商縮減為700多家，業(yè)務(wù)質(zhì)量因之提高。2004年11月，公司又啟動(dòng)了一級(jí)代理商合作業(yè)務(wù)。從2005年開始，華為3Com通過對(duì)行業(yè)渠道的縱向規(guī)劃、以及二三級(jí)城市的渠道覆蓋，開始實(shí)行渠道的精細(xì)格局調(diào)整。

　　“華為3Com保持每年80%甚至100%的增速。我們很大一部分的合作伙伴也保持了這樣一個(gè)增速?！弊苑Q對(duì)渠道銷售“抱著學(xué)習(xí)心態(tài)”的吳敬傳說，“我們是一家人?！?/P>

　　高增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)

　　雖然是新生企業(yè)，華為3Com“一出世”就面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的成長(zhǎng)環(huán)境。在國(guó)內(nèi)，思科及港灣國(guó)際等企業(yè)前堵后追，在國(guó)外，要面對(duì)思科的強(qiáng)大壟斷。2004年思科收入220.45億美元，而華為3Com只有4億美元。“要么趕上一流的，要么跌下來死掉?！?華為3Com副總裁兼CTO曹向英說。

　　在產(chǎn)品線、面對(duì)的市場(chǎng)和營(yíng)銷模式上，華為3Com與華為有著極大不同，這意味著前者在運(yùn)營(yíng)和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上也必須要做出與華為不同的、符合自身特點(diǎn)的構(gòu)架。

　　比如，過去華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)主要集中在運(yùn)營(yíng)商和行業(yè)市場(chǎng)。在行業(yè)市場(chǎng)，供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)率可能一年只需4、5次，但在目前華為3Com涉足的分銷市場(chǎng)，這樣的周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，可能一年要8次甚至12次的周轉(zhuǎn)速度。因此，隨著進(jìn)入領(lǐng)域不斷增加，產(chǎn)品線不斷豐富，在2年時(shí)間內(nèi)，華為3Com的組織結(jié)構(gòu)已做了3次大的調(diào)整。

　　“華為3Com有一個(gè)不斷反省的機(jī)制，每走一步都在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。”吳敬傳說。

　　因?yàn)楣芾碇?000多名研發(fā)人員并握有15%營(yíng)業(yè)收入的支配權(quán)，曹向英被稱作“華為3Com最有權(quán)力的人”。在他看來，由于華為3Com的市場(chǎng)日趨國(guó)際化，由于中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際上形象不良，要獲得認(rèn)可，華為3Com必須拿出比別人更好質(zhì)量的產(chǎn)品，所以公司的最大風(fēng)險(xiǎn)就是質(zhì)量滑坡。比如一個(gè)產(chǎn)品外殼有一個(gè)毛刺，這在國(guó)內(nèi)極可能被忽視，但如果出口到日本，對(duì)方會(huì)提出這個(gè)毛刺可能會(huì)把人的手劃破。

　　公司總裁兼COO鄭樹生力主“要讓員工膽戰(zhàn)心驚地開發(fā)”。而讓員工膽戰(zhàn)心驚的方式就是建立考核導(dǎo)向，目前華為3Com對(duì)員工的工作考核中，質(zhì)量考核占的比例在一半以上。過去華為3Com對(duì)員工研發(fā)上的要求更多是出于速度和數(shù)量，而現(xiàn)在員工在研發(fā)中需要擔(dān)心的東西多了。每寫一段程序，后面都會(huì)有人考核你的質(zhì)量，如果質(zhì)量很差，那么寫得再快也沒用。

　　“不要脫離市場(chǎng)，不要脫離我們最終的用戶?！必?fù)責(zé)中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的吳敬傳認(rèn)為不斷從市場(chǎng)獲得反饋是華為3Com建立免疫系統(tǒng)的重要手段。

　　在公司內(nèi)部有這樣一個(gè)比喻：華為和3Com是父母，華為3Com是小孩子。一般小孩在兩歲到三歲之間是急病的高發(fā)期，三歲過了也就好了。因?yàn)閮蓺q小孩從母體繼承的免疫基本上喪失，而自己的免疫系統(tǒng)還沒建立起來，所以這是最危險(xiǎn)的時(shí)期?！捌髽I(yè)也差不多這個(gè)時(shí)間段，我們從華為繼承很多，天然有免疫力，但這種能力不是你自身的，不是自己構(gòu)建的，是從母體繼承的，你只是在使用它，而并沒有完善和改變它。華為3Com正處于自身免疫系統(tǒng)逐步建立的過程?！辈芟蛴⒄f。

　　而華為總裁任正飛給了華為3Com管理層這樣一個(gè)提示：“要經(jīng)常去看一些小公司，看它經(jīng)營(yíng)失敗的過程。把很多小公司經(jīng)營(yíng)失敗的過程都了解清楚，悟到真諦以后自然在過程中就學(xué)會(huì)規(guī)避?！?/P>

　　國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)前夜

　　目前，華為3Com在國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)了近50%的份額，與思科形成了平起平坐的地位。在數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)上，思科被稱為是“華為3Com唯一而永遠(yuǎn)的敵人”，據(jù)說目前思科對(duì)華為3Com“異常重視”，華為3Com的每款機(jī)器思科都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)研究。而兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)被稱為“對(duì)決！刺刀見紅的戰(zhàn)斗”。

　　這種對(duì)決目前正由國(guó)內(nèi)延伸到國(guó)際市場(chǎng)。

　　雖然思科目前占據(jù)了國(guó)際市場(chǎng)半數(shù)以上份額，但市場(chǎng)的復(fù)雜和個(gè)性化也讓華為3Com有著無限的遐想空間?！翱蛻舻男枨笫俏寤ò碎T的，看誰(shuí)能夠分析到客戶需求的價(jià)值那誰(shuí)就先去享有價(jià)值帶來的利益。”曹向英說。今年上半年華為3com國(guó)際市場(chǎng)的收入占到總收入比例由去年的20%增長(zhǎng)到29%。這也許是兩者在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一次小小預(yù)演。

　　其實(shí)，華為3Com在成立之初就被定位成一個(gè)“立足中國(guó)，面向全球”的公司。而3Com在全球擁有的4萬(wàn)多家渠道則被認(rèn)為是讓公司出海的大船。

　　兩年過去，華為3Com在海外市場(chǎng)并沒有期待中的爆炸式增長(zhǎng)，特別在重頭市場(chǎng)美國(guó)和歐洲，華為3Com的市場(chǎng)收獲非常有限。由于華為和3Com的合資協(xié)議中規(guī)定華為與3Com將各自的中國(guó)和日本的企業(yè)網(wǎng)銷售并入華為3Com，而在中、日以外的地區(qū)則由3Com以3Com品牌銷售華為3Com產(chǎn)品。易觀國(guó)際分析師崔小龍認(rèn)為，正是這一協(xié)議限制了華為在除日本以外的國(guó)際市場(chǎng)樹立自身企業(yè)網(wǎng)的品牌，在其它海外市場(chǎng)華為3Com只是給3Com提供OEM產(chǎn)品，因而“華為3Com至今在國(guó)際市場(chǎng)作為不大”。

　　除了渠道外，曹向英表示華為3Com所面臨的問題在于產(chǎn)品自身的適應(yīng)力。不僅是華為3Com，他認(rèn)為整個(gè)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上面臨最根本的是產(chǎn)品國(guó)際化的問題。華為3Com產(chǎn)品在海外市場(chǎng)出現(xiàn)了不同程度的水土不服。一些在國(guó)內(nèi)使用了五六年的產(chǎn)品，拿到海外(主要是歐洲)卻碰到互通、兼容方面的問題。因?yàn)闅W洲的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)最早也最快，而且國(guó)家林立，歐洲的土地上沉淀了歷史上各種時(shí)期、不同類型的網(wǎng)絡(luò)?！叭绻タ肆藲W洲的市場(chǎng)，我們基本上就攻下了全球市場(chǎng)。”曹向英說。這正是華為3Com在2004年底斥資1億元建設(shè)產(chǎn)品測(cè)試中心的主要原因，測(cè)試中心所構(gòu)建起來網(wǎng)絡(luò)設(shè)備使用的環(huán)境，能夠真實(shí)再現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備在全球使用環(huán)境的平臺(tái)，從而使產(chǎn)品在測(cè)試中得到驗(yàn)證和提煉。

　　從2004年8月在香港設(shè)立第一家分公司開始，華為3Com陸續(xù)在日、美等地設(shè)立了9家分公司。這些分公司的任務(wù)除了了解和反饋客戶需求從而牽引研發(fā)、以及為合作伙伴提供支持外，還擔(dān)負(fù)著發(fā)展自己渠道的任務(wù)。這些公司正在成為華為3Com海外探路的觸角。

　　兩家股東對(duì)合資公司股權(quán)的關(guān)注也在某種程度上印證了雙方對(duì)于公司未來增量的樂觀預(yù)期。據(jù)了解，在成立合資公司后，3Com研發(fā)隊(duì)伍處于不斷收縮，并陸續(xù)關(guān)閉了自己位于美國(guó)和歐洲的研發(fā)基地，這意味著3Com對(duì)華為3Com的產(chǎn)品平臺(tái)愈發(fā)依賴。據(jù)相關(guān)報(bào)道，3Com已經(jīng)在4月13日正式提出，希望按照當(dāng)初合約，在2年期滿后收購(gòu)華為手中2%股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)控股。但“這是一個(gè)憑實(shí)力博弈的過程”，崔小龍說。

　　錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥認(rèn)為，“全世界所有的合資公司都是短暫的露水婚姻。有好處不會(huì)往合資公司里邊放，一旦有好處就分道揚(yáng)鑣了?！钡珜?duì)于華為和3Com各自而言，華為的技術(shù)與3Com的協(xié)議許可對(duì)對(duì)方來說顯然都難以割舍。

　　如何處理收獲前夜的股權(quán)爭(zhēng)端，無疑是又一次考驗(yàn)任正非商業(yè)智慧的時(shí)候。

　　文/本刊記者 林濤