我在聯(lián)想的歲月

　　一、初進(jìn)聯(lián)想

　　初進(jìn)聯(lián)想的時候，也正是聯(lián)想高速發(fā)展時期，2000年電腦公司的銷售目標(biāo)是200萬臺電腦，而到了年中已超過了這個目標(biāo)，全年實(shí)際完成了268萬臺的業(yè)績。當(dāng)時，每個月超額完成銷售目標(biāo)時，都會在某一天的午餐添加菜肴，開香檳慶祝，這在當(dāng)時成為常事，也成為許多老聯(lián)想人很久以后仍津津樂道的往事。

　　剛進(jìn)聯(lián)想，對我影響很大的一個人是孫祖希老師，他當(dāng)時負(fù)責(zé)聯(lián)想QDI事業(yè)部質(zhì)量管理工作。進(jìn)入聯(lián)想前一直在中科院工作，曾在斯坦福大學(xué)作了兩年的訪問學(xué)者，是一位優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)專家。當(dāng)時我應(yīng)聘作質(zhì)控部總經(jīng)理助理協(xié)助孫老師工作，認(rèn)為應(yīng)該是一份很好應(yīng)付的工作，上面有孫老師頂著，下面有同事們做事，但當(dāng)我知道再過幾個月孫老師就要退休，而我實(shí)則是孫老師尋找的接班人時，倍感壓力，幸好得到孫老師悉心教誨，讓我這個計(jì)算機(jī)的門外漢開始了解計(jì)算機(jī)主板技術(shù)。

　　同年孫老師光榮的退下了工作崗位，之后被聯(lián)想返聘為顧問兩年。兩年時間雖短，孫老師卻教會了我很多東西，讓我受益匪淺。他常常為設(shè)計(jì)電路的一個細(xì)節(jié)與年輕的工程師討論、甚至爭論很久，直至得到正確的方案，認(rèn)真細(xì)致的風(fēng)格影響了許多人，許多年輕的工程師也從中學(xué)到不少寶貴的經(jīng)驗(yàn)。記得還有一次，我們部門組織爬鼎湖山，一群年輕人已累得汗流浹背，孫老師卻邊走邊興致勃勃地看書，他的體能，他的好學(xué)讓我們感慨萬分。多年后，我和太太重爬鼎湖山時我們倆對此事仍記憶猶新。

　　兩年后孫老師離開時，我們送給他的記念品是一塊嵌銅板的小牌匾，銅板上刻有孫老師的頭像，還有我代表大家寫的敬語：德厚載物，高山仰止。德厚載物是孫老師實(shí)踐清華校訓(xùn)的最佳寫照，高山仰止則是夫子的學(xué)生贊美夫子的，不管大家認(rèn)為是否合適，但就我而言，誨人無數(shù)的孫老師當(dāng)之無愧。

　　二、我的老上級

　　老萬是我的老上級和良師益友。他早年跟隨史玉柱創(chuàng)業(yè)，后來提任巨人集團(tuán)副總工程師，巨人集團(tuán)停業(yè)后來到聯(lián)想，從軟件工程師直至QDI事業(yè)部的副總經(jīng)理（當(dāng)時的總經(jīng)理是呂巖，后來擔(dān)任集團(tuán)高級副總裁，聯(lián)想手機(jī)的總裁）。老萬當(dāng)時主管事業(yè)部的研發(fā)方面的工作，孫老師退休后兼管質(zhì)量，是我的直接上司。

　　老萬給我的印象是非常理性，善于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮下屬的長處，因而有許多跟隨者。多年后曾有朋友問我，老萬與我們其他管理者的區(qū)別是什么？我說：我們大多數(shù)人都首先看到別人的缺點(diǎn)，而他則更關(guān)注別人的優(yōu)點(diǎn)。看似簡單的道理，卻讓他更有領(lǐng)導(dǎo)魅力，尤其是管理一般人認(rèn)為較難管理的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　老萬給我印象最為深刻的是關(guān)于我的薪水。當(dāng)人力資源部通知我上班時，由于聯(lián)想有工薪保密的天條，人力資源部的職員和我提及薪水時只說了一句：比你要求的要高。上班的第一天，老萬和孫老師和我談完工作后，我提及我的薪水，令我意外的是他給我定的薪酬比我當(dāng)時提出的高出不少。他認(rèn)為：不應(yīng)該按員工提出的要求決定薪酬，而應(yīng)該按他的價值決定薪酬，一個新員工可能不了解公司的薪酬制度，但終有一天他會了解自已的價值，從而影響到他考慮是否值得在公司工作，一個認(rèn)可其價值的薪酬可以激勵他努力為公司工作。老萬的這個決定對對我影響很大，日后我走上管理崗位后， 也以薪酬作為認(rèn)可員工價值和激勵員工的主要方法之一，也有好幾次給予新晉員工高于其要求的薪水的情況，每當(dāng)這些員工對我表示感激時，我都會和他們提起老萬的故事。

　　一次，我和老萬一起出差，他談起他的工作經(jīng)歷，最后總結(jié)說：如果一個人付出努力，可能暫時受挫折，但最終一定會有回報(bào)的。這是一句老生常談的話，但出自一個閱歷豐富的上司，仍讓我很受感觸。后來我的部門每新進(jìn)一個員工，我都會用幾倍的工作量考驗(yàn)他（她），留下挺過試用期的員工發(fā)展成骨干，當(dāng)新員工感到難以承受壓力時，我就用老萬這句話作鼓勵，問他們是否相信最終總有回報(bào)，建議他們找一位老員工問問，當(dāng)然這些老員工都會說是，因?yàn)樗麄円炎鞒隽素暙I(xiàn)，并得到相應(yīng)的待遇。這種良性的循環(huán)最終讓我們這個部門不到一年的時間成為事業(yè)部的關(guān)鍵部門之一，多次得到獎勵。

　　路遙知馬力，日久見人心。老萬考察下屬也有他的方法。我所在部門的副經(jīng)理是一位聯(lián)想老員工，和我這位新來的經(jīng)理不知不覺中產(chǎn)出了一些矛盾，而老萬一般都會支持這位副經(jīng)理，而更多地批評我。我意識到唯有事事顧全大局才有可能將事情做好，尤其當(dāng)部門評優(yōu)或分配獎勵時都禮讓給各位同事，包括這位副經(jīng)理。如此過了一年多，當(dāng)我和老萬真正建立互信時，在一次談話中他才說，其實(shí)我知道許多時侯你是對的，我常批評你是想看看你有多大的容人之量，是不是一個值得信任的人。當(dāng)時我非常感慨，可惜我并沒有他考察下屬的耐心和苦心，才有了后來用人的一些失誤。

　　在聯(lián)想的大部份時間老萬是我的上司，還有許多故事后面再說。

　　現(xiàn)在我們都已離開聯(lián)想，但大家仍經(jīng)常一起聚會，他從老上級變成了我的良師益友。

　　三、第一起質(zhì)量事故

　　上班不久，發(fā)生了一起嚴(yán)重的質(zhì)量事故。我們生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)主板送到臺式電腦事業(yè)部后發(fā)生小概率電腦不能開機(jī)的事故，經(jīng)分析證實(shí)是由于我們生產(chǎn)的主板上CPU插座接觸不良引起的，而這種CPU插座（socket）則由著名的連接器生產(chǎn)商在深圳工廠所生產(chǎn)的，該廠商由于某種考慮更改了這款CPU Socket的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，從而引發(fā)了這起嚴(yán)重的質(zhì)量事故。

　　在近期的生產(chǎn)報(bào)表中，時常有很小比例的不良記錄，但沒有引起各級質(zhì)控人員的重視。而孫老師每天都翻閱報(bào)表，多年的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的洞察力讓他不止一次認(rèn)為工廠存在質(zhì)量問題，但由于概率非常小，而且缺陷的再現(xiàn)性也很小，一直沒有引起大家的重視，終于在臺式電腦生產(chǎn)線產(chǎn)生較大的不良率，造成不小的返工損失。

　　這件事讓我領(lǐng)教了孫老師知微見著的敏銳觀察力，盡管公司考慮到我剛到職不了解情況，沒有讓我分擔(dān)責(zé)任，卻讓我下決心煉造火眼金睛的決心。

　　當(dāng)時的一個收益時，大家研究決定建立供應(yīng)商質(zhì)量事故索賠制度，由我們的供應(yīng)商質(zhì)量工程師制立一套對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量事故的鑒定制度，出具報(bào)告后要求供應(yīng)商賠償。而這個供應(yīng)商是一個世界級的連接器制造商，盡管他們派來的工程師承認(rèn)是他們的設(shè)計(jì)錯誤，但向他們索賠談何容易。為了打響索賠的第一槍，我和采購部經(jīng)理商量對策，一次性向該供應(yīng)商訂購了我們數(shù)個月需求量的產(chǎn)品，產(chǎn)品入庫后立即向供應(yīng)商提出索賠，果然，該供應(yīng)商不愿接受賠償?shù)慕痤~，隨后我們提出了以貨款代替賠償金，供應(yīng)商只好答應(yīng)。

　　四、初次見到元慶

　　當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)主要由楊元慶領(lǐng)軍的聯(lián)想電腦和郭為領(lǐng)軍的聯(lián)想科技（后來的神州數(shù)碼）組成。QDI事業(yè)部則是1999年整合到聯(lián)想電腦的，元慶曾兼任過一段時間的事業(yè)部總經(jīng)理。2000年中期，電腦公司高層計(jì)劃開一個經(jīng)營分析會，了解整合后的QDI事業(yè)部的經(jīng)營情況。當(dāng)時經(jīng)營管理處經(jīng)理衛(wèi)弘正忙著準(zhǔn)備，他告訴我說元慶和一些領(lǐng)導(dǎo)會來參加這次經(jīng)營分析會。那次會議我第一次見到元慶，他給我的印象是訥與言，敏于行，開會的時候他很少說話，都是在很認(rèn)真的聽，對經(jīng)營數(shù)據(jù)特別敏感，抓住關(guān)鍵的地方詢問，最后做出決策。

　　老萬在這次會議中有一個提案，建議將主板研發(fā)中心分拆成兩部分，其中主要部份作為整個聯(lián)想電腦的硬件設(shè)計(jì)平臺。當(dāng)時會議上沒有作出結(jié)論，但兩年后卻成為了事實(shí)，老萬成了這個部門的第一任總經(jīng)理，而我則被調(diào)去該部門總經(jīng)理室。

　　五、入模子培訓(xùn)

　　按公司制度，新員工都要在試用期內(nèi)參加入模子。據(jù)說“入模子”一詞是柳總提出的，每個新員工都要參加入模子培訓(xùn)。“入模子”是為時兩周的封閉式培訓(xùn)，主要內(nèi)容就是讓新員工學(xué)習(xí)聯(lián)想的歷史、文化和價值觀，讓每一個聯(lián)想人都融入聯(lián)想文化，具有聯(lián)想人的言行舉止，就像每個員工剛進(jìn)來時都有不同的背景和職業(yè)習(xí)慣，而“入模子”就真的像一個模子一樣，將每一個新員工改變成一個聯(lián)想人，同一屆“入模子”的在聯(lián)想互稱為模友。

　　“入模子”培訓(xùn)作用很明顯，我們在深圳研發(fā)中心工作時，研發(fā)中心大廈有幾層租給了其他一些公司辦公。我們經(jīng)常碰在一起時都能大致區(qū)分出哪些是聯(lián)想員工，因?yàn)樗麄兊难孕信e止基本相同。

　　“入模子”還有幾節(jié)關(guān)于管理的基礎(chǔ)課程，印象再深刻的是其中一句：管理就是對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。也許很大人認(rèn)為是老生常談，現(xiàn)行類似口號的許多書籍可謂汗牛充棟，但是有多少人了解其真義呢？任何事情不講理由，只問結(jié)果需要管理者自已首先以身作則做到，才能要求下屬做到。我一直銘記這個信念，走過了許多困難，使我的管理工作確有成效，現(xiàn)在回想起來仍然認(rèn)為這是管理最重要的一項(xiàng)原則。

　　六、尼克松的名言

　　我的工作記錄本上記錄了一條名言：如果一個人不計(jì)較誰來獲得榮譽(yù)和承擔(dān)責(zé)任，那么他所做的事情和所能到達(dá)的地方將永無止境。這是美國前總統(tǒng)尼克松的名著《領(lǐng)袖們》中提到的格言，據(jù)說尼克松將其作為座右銘掛在辦公室里。有的朋友說我是在唱高調(diào)，殊不知這是職業(yè)生涯必需的智慧。如果你對每一件事都患得患失你則很可能一事無成，而且會被你的同事和下屬視為一個不敢承擔(dān)責(zé)任的人；如果你不能將每一個成功都?xì)w功于你的上司、同事和下屬，則你將失去所有的支持，同時也失去下一次成功的機(jī)會。在一個充滿高智商的群體中生存，將每一次成功歸功于每一個幫助你的人有助于達(dá)到你的目標(biāo)。

　　有時，我面試發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的才能更適合其他部門的崗位，我會盡力推薦他去這個部門，如果有一些有限名額的獎勵，我往往會推給相關(guān)的部門，發(fā)現(xiàn)一個能干的下屬，我會興高采烈地推薦給我的上級，久而久之，大家都很信任我，最終我達(dá)到了我的目標(biāo)。我非常感激這句格言教給我的職場生存之道，現(xiàn)在講課時我還喜歡用這名格言作為結(jié)束語。

　　未完，待續(xù)……