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合并之后員工的去與留

摘要:近期,一些互聯(lián)網(wǎng)公司合并現(xiàn)象頻現(xiàn),各種消息紛聞而至,合并之后去與留應(yīng)當怎樣看待呢?

  合并之后員工的去與留

作者:張皓凡

  一句話看懂近期的合并

  1、攜程和去哪兒:去哪兒不掙錢,也不再是移動時代百度的發(fā)力點,讓攜程收了算了,整合資源準備在生活服務(wù)領(lǐng)域與另兩大巨頭決一死戰(zhàn);

  2、阿里收優(yōu)酷:單一的視頻業(yè)態(tài)要想盈利太難了,不控制住版權(quán)源頭,幾乎沒有可能。阿里布局傳媒和影業(yè),優(yōu)酷始終沒有規(guī)模盈利的苗頭,我們一起玩耍吧;

  3、樂視控股易到用車:出行領(lǐng)域大局已定,這個......這個........你懂的;

  4、E 代駕和神州專車:E 代駕受到滴滴高頻打低頻的洗劫,神州專車的安不安全的定位也沒有切到痛點,兩個小玩家抱團取暖;

  5、58 合并趕集:讓 58 搶先一步上了市,趕集投資方離套現(xiàn)越來越遠,58 在生活服務(wù)領(lǐng)域竭力想從巨頭口中分一杯羹,(話說這確實是個不錯的移動流量場景)實在也不想在自己的后院和趕集火拼,每年耗費幾億顆子彈,合就合了吧;

  6、美團和大眾點評:誰都無法立即勝出,誰還都不盈利,百度在一旁虎視眈眈,資本心痛啊,趕緊合了吧;

  7、滴滴和快的:誰都干不死誰,政策博弈風險大大的,Uber 在旁如狼似虎,資本燒的心驚肉跳,趕緊合了一統(tǒng)江山吧;

  接下來的合并預(yù)測:

  視頻領(lǐng)域還沒完,電商 O2O 領(lǐng)域出故事。

  合并之后的眾生相:

  1、投資人松一口氣,驚心動魄的燒錢告一段落,該套現(xiàn)的套現(xiàn),該留守的留守;

  2、出局創(chuàng)始人最悲催,養(yǎng)了多年的孩紙歸了旁人,雖然換了點錢。調(diào)整一段時間,要么再出山創(chuàng)業(yè),要么間接退休,相忘于江湖;

  3、合并弱勢方的高管各種無力感,大部分會被洗出局,還得站好最后一班崗;

  4、中層表示很無助,不知向誰表忠心;

  5、普通員工很焦慮,該走該留是問題,裁員之刀將落下,寄身天涯無所依;

  6、旁觀 HR 和獵頭急吼吼,撿點漏也是好的;

  7、細分領(lǐng)域其他競爭者頓覺暗無天日——如果孫權(quán)曹操聯(lián)合,請采訪劉備的心情。

  員工去與留

  1、合并最直觀的效果就是消減成本,怎么消減?裁員啊。

  2、職能部門肯定是要合并的,財務(wù)啦,人力啦,法務(wù)啦,行政啦,假設(shè)原來各有 100 人,你說該裁多少,保守估計也得裁 50 吧。

  3、如果合并后是雙品牌運作,諸如產(chǎn)品、運營、市場、運維等部門會相應(yīng)保留,但合并的弱勢一方的團隊肯定也不會再強力擴張,最好也就是一個維持局面的狀態(tài),然后隨著公司資源逐漸向強勢品牌的傾斜,逐步趨于收縮。就像當年優(yōu)酷合并土豆,土豆的品牌雖然長期保存,但在產(chǎn)品上,版權(quán)上,運營上,都是漸趨弱化,翻不起大浪了。

  4、嚴重重合的職能必然面臨大規(guī)模裁員。比如美團和點評的城市地推團隊,原來是打的不亦樂乎,都恨不得消滅對方,現(xiàn)在合并了,人員必然冗余,想全方位的融合,可能性也是不大,那你說該怎么辦?

  5、研發(fā)團隊的裁減也勢在必行,原先的技術(shù)架構(gòu)不同,所用語言有區(qū)別,系統(tǒng)思路也不一致。在整個系統(tǒng)的切換和遷移過程中還好說,這個過程完成,誰該留,誰該走,大家也就都心知肚明了。

  6、聯(lián)席 CEO 是合并后最常見的高層架構(gòu),通常由雙方的創(chuàng)始人擔任。但大家不要理解為這是一種長久的雙巨頭結(jié)構(gòu)。話說,天無二日,國無二君,老人家也說過,革命不是請客吃飯。其實合并后的公司以誰為主,早在合并談判中就已經(jīng)確定好了的,當然也是雙方爭論的要點之一。但塵埃落定之后,兩位老大誰走誰留就是既定事實了。所謂聯(lián)席 CEO,注定出局的一方就是一個留守政府,協(xié)助完成合并事宜,交接清楚后,默默離開。

  7、創(chuàng)始人是這樣,那被合并方的 C 某 O 們,VP 們,又該如何呢?畢竟一朝天子一朝臣,因為信任關(guān)系,因為利益博弈,因為尾大不掉,等等吧,在既有的案例中,離開的還是居多。你不可能說房子都賣給人家了,主人都離開了,剩下的七大姑八大姨再賴著不走,別人即使不說什么,你自己不覺得別扭嗎?當然對于被合并方的高管而言,也不能一概而論,你如果是技術(shù)高管,產(chǎn)品高管,人畜無害,于事有益,完全可以留下。又或者你和新的主家三觀合,有發(fā)展前景,也可以換擋不減速,繼續(xù)高速前行。

  8、中層干部的去留趨勢就不那么明顯了,往往和你的直接老大有不小的關(guān)系。他有了不錯的新去處,把你帶走是可能的。他在新體系中獲得重用,你留下也是不錯的。又或者你能力和人緣都不錯,你所在的部門又是合并之后的重點方向,你可進可退的余地還是蠻大的。除此之外,你在新平臺的前景一段時間會比較模糊,你的上層人脈一夕之間全部崩塌,新領(lǐng)導(dǎo)再重新認識你,又是好長一個過程,不亞于你重新?lián)Q一個工作所需要的適應(yīng)期。何去何從,還是早做打算。

  9、底層員工的選擇余地就比較小了,裁員的刀必然會落下,而且可能不止一次。刀何時落下,落在哪里,怎么落下,有關(guān)合并之后的高層運作、組織調(diào)整、業(yè)務(wù)方向,在你這里的信息會嚴重不對稱,謠言四起,你惶惶不可終日,充滿焦慮感。又或者你聽天由命,等著拿補償金走人。裁員的刀的傳導(dǎo)過程通常是這樣的,董事會和投資人確定合并方案,股權(quán)方案,哪個創(chuàng)始人走,哪個創(chuàng)始人留,只是第一步;確定合并之后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和整合方案,這是第二步;根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定各層組織架構(gòu),這是第三步;出具人員合并方案,裁員方案,甄別標準等,這是第四步。然后刀就會落下來。

  合并裁員之見血三刀

  第一刀:合并之后高層首先需要探討的就是業(yè)務(wù)架構(gòu)的重組。于是乎那些重疊業(yè)務(wù)、阻擊性業(yè)務(wù)、邊緣性業(yè)務(wù)、某些嘗試性業(yè)務(wù)、競爭性的市場推廣部門(也是合并之前花錢最多的部門)會最早遭到裁撤。速度快的話,這把刀在合并之后的第一個月就會落下。

  驚悚人群:上述業(yè)務(wù)線或部門的幾乎所有人。

  第二刀:合并之后的當務(wù)之急是壓縮成本,投資人迫切希望看到財務(wù)數(shù)據(jù)的好轉(zhuǎn)。于是很多企業(yè)沒有時間,也沒有心情對人員進行一一甄別。統(tǒng)一按照績效考評結(jié)果進行一刀切的裁員是慣用手法。排名靠后的人群會首當其沖,后 20%,后 30%是常規(guī)界定,排名 50%之后全部裁撤的情況也是發(fā)生過的。這一刀落下的時間通常會在合并之后的一到三個月發(fā)生。

  驚悚人群:幾乎涉及所有部門,低績效員工要注意了。

  第三刀:上述兩刀過后,企業(yè)的成本得到有效控制,下面才會進入切實的部門整合、人員甄別、文化整合階段。這個階段通常會由人力部門牽頭,重新梳理公司的組織架構(gòu)、部門分工、業(yè)務(wù)流程等等。從裁員的角度來看,這是一次細篩的過程,判斷的是人才的性價比、文化認同、能力素質(zhì)框架的匹配、團隊的融合。如果你的直屬老大還在,那么他的意見會非常重要。但在很多時候,直屬老大已經(jīng) “犧牲” 了的話,所屬部門會像沒爹沒娘的孩子,或無人問津,或被隨意處置。

  驚悚人群:職能部門是重災(zāi)區(qū),其他如產(chǎn)品、研發(fā)、運營、市場、銷售等業(yè)務(wù)部門也多有涉及。入職時間超過 4年 和不足半年的群體會格外敏感。價格過高、人緣差、文化認同感虛無、團隊精神不足、能力素質(zhì)框架匹配度不高等等,都會成為你被裁掉的理由。

  結(jié)語

  刀啊刀,你何時落到我的頭上?好在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)機會那么多,你盡可以淡定處之。在等著刀落下的這段時間里,多聯(lián)系聯(lián)系之前的同事朋友,多溝通溝通獵頭,無論怎樣,都能有備無患,如果手里能夠拿著幾個 Offer,那你愛裁不裁。有道是——此處不留爺,自有留爺處,處處不留爺,爺去投八路。

來源:創(chuàng)業(yè)者

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