合并之后員工的去與留

　　合并之后員工的去與留

作者：張皓凡

　　一句話看懂近期的合并案

　　1、攜程和去哪兒：去哪兒不掙錢，也不再是移動時代百度的發(fā)力點，讓攜程收了算了，整合資源準備在生活服務領域與另兩大巨頭決一死戰(zhàn);

　　2、阿里收優(yōu)酷：單一的視頻業(yè)態(tài)要想盈利太難了，不控制住版權源頭，幾乎沒有可能。阿里布局傳媒和影業(yè)，優(yōu)酷始終沒有規(guī)模盈利的苗頭，我們一起玩耍吧;

　　3、樂視控股易到用車：出行領域大局已定，這個......這個........你懂的;

　　4、E 代駕和神州專車：E 代駕受到滴滴高頻打低頻的洗劫，神州專車的安不安全的定位也沒有切到痛點，兩個小玩家抱團取暖;

　　5、58 合并趕集：讓 58 搶先一步上了市，趕集投資方離套現(xiàn)越來越遠，58 在生活服務領域竭力想從巨頭口中分一杯羹，(話說這確實是個不錯的移動流量場景)實在也不想在自己的后院和趕集火拼，每年耗費幾億顆子彈，合就合了吧;

　　6、美團和大眾點評：誰都無法立即勝出，誰還都不盈利，百度在一旁虎視眈眈，資本心痛啊，趕緊合了吧;

　　7、滴滴和快的：誰都干不死誰，政策博弈風險大大的，Uber 在旁如狼似虎，資本燒的心驚肉跳，趕緊合了一統(tǒng)江山吧;

　　接下來的合并預測：

　　視頻領域還沒完，電商 O2O 領域出故事。

　　合并之后的眾生相：

　　1、投資人松一口氣，驚心動魄的燒錢告一段落，該套現(xiàn)的套現(xiàn)，該留守的留守;

　　2、出局創(chuàng)始人最悲催，養(yǎng)了多年的孩紙歸了旁人，雖然換了點錢。調整一段時間，要么再出山創(chuàng)業(yè)，要么間接退休，相忘于江湖;

　　3、合并弱勢方的高管各種無力感，大部分會被洗出局，還得站好最后一班崗;

　　4、中層表示很無助，不知向誰表忠心;

　　5、普通員工很焦慮，該走該留是問題，裁員之刀將落下，寄身天涯無所依;

　　6、旁觀 HR 和獵頭急吼吼，撿點漏也是好的;

　　7、細分領域其他競爭者頓覺暗無天日——如果孫權曹操聯(lián)合，請采訪劉備的心情。

　　員工去與留

　　1、合并最直觀的效果就是消減成本，怎么消減?裁員啊。

　　2、職能部門肯定是要合并的，財務啦，人力啦，法務啦，行政啦，假設原來各有 100 人，你說該裁多少，保守估計也得裁 50 吧。

　　3、如果合并后是雙品牌運作，諸如產品、運營、市場、運維等部門會相應保留，但合并的弱勢一方的團隊肯定也不會再強力擴張，最好也就是一個維持局面的狀態(tài)，然后隨著公司資源逐漸向強勢品牌的傾斜，逐步趨于收縮。就像當年優(yōu)酷合并土豆，土豆的品牌雖然長期保存，但在產品上，版權上，運營上，都是漸趨弱化，翻不起大浪了。

　　4、嚴重重合的職能必然面臨大規(guī)模裁員。比如美團和點評的城市地推團隊，原來是打的不亦樂乎，都恨不得消滅對方，現(xiàn)在合并了，人員必然冗余，想全方位的融合，可能性也是不大，那你說該怎么辦?

　　5、研發(fā)團隊的裁減也勢在必行，原先的技術架構不同，所用語言有區(qū)別，系統(tǒng)思路也不一致。在整個系統(tǒng)的切換和遷移過程中還好說，這個過程完成，誰該留，誰該走，大家也就都心知肚明了。

　　6、聯(lián)席 CEO 是合并后最常見的高層架構，通常由雙方的創(chuàng)始人擔任。但大家不要理解為這是一種長久的雙巨頭結構。話說，天無二日，國無二君，老人家也說過，革命不是請客吃飯。其實合并后的公司以誰為主，早在合并談判中就已經(jīng)確定好了的，當然也是雙方爭論的要點之一。但塵埃落定之后，兩位老大誰走誰留就是既定事實了。所謂聯(lián)席 CEO，注定出局的一方就是一個留守政府，協(xié)助完成合并事宜，交接清楚后，默默離開。

　　7、創(chuàng)始人是這樣，那被合并方的 C 某 O 們，VP 們，又該如何呢?畢竟一朝天子一朝臣，因為信任關系，因為利益博弈，因為尾大不掉，等等吧，在既有的案例中，離開的還是居多。你不可能說房子都賣給人家了，主人都離開了，剩下的七大姑八大姨再賴著不走，別人即使不說什么，你自己不覺得別扭嗎?當然對于被合并方的高管而言，也不能一概而論，你如果是技術高管，產品高管，人畜無害，于事有益，完全可以留下。又或者你和新的主家三觀合，有發(fā)展前景，也可以換擋不減速，繼續(xù)高速前行。

　　8、中層干部的去留趨勢就不那么明顯了，往往和你的直接老大有不小的關系。他有了不錯的新去處，把你帶走是可能的。他在新體系中獲得重用，你留下也是不錯的。又或者你能力和人緣都不錯，你所在的部門又是合并之后的重點方向，你可進可退的余地還是蠻大的。除此之外，你在新平臺的前景一段時間會比較模糊，你的上層人脈一夕之間全部崩塌，新領導再重新認識你，又是好長一個過程，不亞于你重新?lián)Q一個工作所需要的適應期。何去何從，還是早做打算。

　　9、底層員工的選擇余地就比較小了，裁員的刀必然會落下，而且可能不止一次。刀何時落下，落在哪里，怎么落下，有關合并之后的高層運作、組織調整、業(yè)務方向，在你這里的信息會嚴重不對稱，謠言四起，你惶惶不可終日，充滿焦慮感。又或者你聽天由命，等著拿補償金走人。裁員的刀的傳導過程通常是這樣的，董事會和投資人確定合并方案，股權方案，哪個創(chuàng)始人走，哪個創(chuàng)始人留，只是第一步;確定合并之后的業(yè)務戰(zhàn)略和整合方案，這是第二步;根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略確定各層組織架構，這是第三步;出具人員合并方案，裁員方案，甄別標準等，這是第四步。然后刀就會落下來。

　　合并裁員之見血三刀

　　第一刀：合并之后高層首先需要探討的就是業(yè)務架構的重組。于是乎那些重疊業(yè)務、阻擊性業(yè)務、邊緣性業(yè)務、某些嘗試性業(yè)務、競爭性的市場推廣部門(也是合并之前花錢最多的部門)會最早遭到裁撤。速度快的話，這把刀在合并之后的第一個月就會落下。

　　驚悚人群：上述業(yè)務線或部門的幾乎所有人。

　　第二刀：合并之后的當務之急是壓縮成本，投資人迫切希望看到財務數(shù)據(jù)的好轉。于是很多企業(yè)沒有時間，也沒有心情對人員進行一一甄別。統(tǒng)一按照績效考評結果進行一刀切的裁員是慣用手法。排名靠后的人群會首當其沖，后 20%，后 30%是常規(guī)界定，排名 50%之后全部裁撤的情況也是發(fā)生過的。這一刀落下的時間通常會在合并之后的一到三個月發(fā)生。

　　驚悚人群：幾乎涉及所有部門，低績效員工要注意了。

　　第三刀：上述兩刀過后，企業(yè)的成本得到有效控制，下面才會進入切實的部門整合、人員甄別、文化整合階段。這個階段通常會由人力部門牽頭，重新梳理公司的組織架構、部門分工、業(yè)務流程等等。從裁員的角度來看，這是一次細篩的過程，判斷的是人才的性價比、文化認同、能力素質框架的匹配、團隊的融合。如果你的直屬老大還在，那么他的意見會非常重要。但在很多時候，直屬老大已經(jīng) “犧牲” 了的話，所屬部門會像沒爹沒娘的孩子，或無人問津，或被隨意處置。

　　驚悚人群：職能部門是重災區(qū)，其他如產品、研發(fā)、運營、市場、銷售等業(yè)務部門也多有涉及。入職時間超過 4年 和不足半年的群體會格外敏感。價格過高、人緣差、文化認同感虛無、團隊精神不足、能力素質框架匹配度不高等等，都會成為你被裁掉的理由。

　　結語

　　刀啊刀，你何時落到我的頭上?好在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)機會那么多，你盡可以淡定處之。在等著刀落下的這段時間里，多聯(lián)系聯(lián)系之前的同事朋友，多溝通溝通獵頭，無論怎樣，都能有備無患，如果手里能夠拿著幾個 Offer，那你愛裁不裁。有道是——此處不留爺，自有留爺處，處處不留爺，爺去投八路。

來源：創(chuàng)業(yè)者