為什么人越招越多，效率卻沒(méi)有越來(lái)越高?

　　許多公司都標(biāo)榜自己有著一種“共識(shí)文化”，要求大大小小的決定都能得到公司上下的一致認(rèn)同，否則就不能通過(guò)。然而，在這種共識(shí)文化下，人們其實(shí)很少是真正達(dá)成共識(shí)的。大多數(shù)時(shí)候他們只是厭倦了緩慢的決策進(jìn)程，對(duì)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的做法感到失望，也對(duì)平庸的產(chǎn)品提不起興致。

　　提出“共識(shí)文化”的領(lǐng)導(dǎo)者們心是好的，也的確努力想要?jiǎng)?chuàng)建一種包容性的文化，讓人們能夠感到自己被傾聽(tīng)、被理解，讓團(tuán)隊(duì)能夠朝著一個(gè)共同的方向努力。但他們不明白，為什么當(dāng)他們還只是個(gè)小公司的時(shí)候，這種方式運(yùn)作得如此順利，而當(dāng)他們?nèi)〉靡欢ǖ陌l(fā)展后卻無(wú)法將其延續(xù)。

　　事實(shí)上，這些公司將“共識(shí)”和“合作”混為一談了。

　　Seth Godin有一句名言是這么說(shuō)的：“當(dāng)你要求所有人都達(dá)成一致時(shí)，你什么都做不了。”

　　小公司做起事來(lái)的確容易得多，當(dāng)你的公司里只有幾個(gè)人的時(shí)候，共識(shí)與合作并無(wú)二致。但隨著公司的人員擴(kuò)張，出現(xiàn)了越來(lái)越多不同的聲音，此時(shí)再追求共識(shí)，就會(huì)危及健康的合作。

　　緊密合作當(dāng)然意味著高效的交流、熱烈的爭(zhēng)論以及友好的協(xié)商。但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團(tuán)隊(duì)能夠全票通過(guò)一個(gè)決議，但如果無(wú)法通過(guò)，就需要有一個(gè)人出來(lái)敲下定音錘。

　　在一些公司里，這個(gè)最終決定是由高層決定的，但很多人會(huì)認(rèn)為，高層管理者的決斷會(huì)讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者覺(jué)得自己沒(méi)有權(quán)力，因而不愿意再對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

　　事實(shí)上，當(dāng)員工感覺(jué)自己的建議沒(méi)有被產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聽(tīng)取時(shí)，這樣的問(wèn)題才會(huì)真正出現(xiàn)。如果員工知道領(lǐng)導(dǎo)人在做決定的時(shí)候聽(tīng)取了他們的意見(jiàn)，他們就也會(huì)理解這些決定，會(huì)明白這種決定是出于領(lǐng)導(dǎo)人的其他考慮，或是出于一些他們忽視了的角度。

　　要取得員工的信任和尊敬，鼓勵(lì)員工在提出觀點(diǎn)的同時(shí)接受領(lǐng)導(dǎo)人的決定，就必須做到以下幾點(diǎn)。

　　1 建立透明的信息傳遞制度

　　Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇訪談里說(shuō)到，“盡可能地建立透明的制度，是讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)共同完成一個(gè)大任務(wù)的主要方法。”

　　在他看來(lái)，建立一個(gè)透明的制度就意味著“不要關(guān)門”。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，“不要關(guān)門”并不是一個(gè)比喻，而是一個(gè)切實(shí)可行的方法。在他職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)碰到過(guò)一些管理者，總是把自己關(guān)在一間屋子里熱烈地討論幾個(gè)小時(shí)，但當(dāng)他詢問(wèn)他們討論的內(nèi)容時(shí)，得到的回答卻總是“沒(méi)什么，我們什么也沒(méi)談。”這種顯而易見(jiàn)的謊言讓Bellows對(duì)公司的信任驟降。

　　如今，他領(lǐng)導(dǎo)下的Yesware 以其開(kāi)放的工作環(huán)境為傲——所有的會(huì)議室都是用玻璃圍成的。在這樣的開(kāi)放透明的環(huán)境下，他可以很好地控制小道消息、保證員工的權(quán)責(zé)分明、提高員工對(duì)公司的信任，同時(shí)也能給員工帶來(lái)成長(zhǎng)。

　　當(dāng)然，在“透明”與“過(guò)度公開(kāi)”之間還是有重要的不同。建立一個(gè)開(kāi)放透明的環(huán)境并不意味著個(gè)人隱私的消失，也不意味著每個(gè)人在每個(gè)決定中都有話語(yǔ)權(quán)。“這就像是一個(gè)對(duì)自己的感覺(jué)誠(chéng)實(shí)的人，和一個(gè)把自己心里所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說(shuō)。“公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱。”

　　也許最簡(jiǎn)單的說(shuō)法是這樣的：當(dāng)你覺(jué)得某件事足夠有意義，或足夠重要時(shí)，就將它與公司團(tuán)隊(duì)分享。你公開(kāi)的不一定總是好消息，但也不該是會(huì)讓公司上下大肆討論的事。同時(shí)，要向員工保證你會(huì)經(jīng)常性地、真誠(chéng)地向他們收集反饋和意見(jiàn)，保證你辦公室的大門永遠(yuǎn)為他們敞開(kāi)。

　　2 認(rèn)真傾聽(tīng)員工的想法

　　傾聽(tīng)是決策的第一步，是我們做出判斷前最準(zhǔn)確、最高效的獲取信息的途徑。良好的傾聽(tīng)是建立知識(shí)基礎(chǔ)、產(chǎn)生新鮮觀點(diǎn)的關(guān)鍵步驟，能使獲取的信息從質(zhì)上和量上都有顯著提高。但是，許多管理者都缺乏培養(yǎng)傾聽(tīng)技巧的意識(shí)，失去了與員工交流觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

　　要提高傾聽(tīng)技巧，首先要對(duì)員工保持尊重，要相信每個(gè)員工都能做出獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的沖動(dòng)，要尊重每個(gè)員工提出深刻見(jiàn)解的潛力。當(dāng)然，尊重并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人不提出尖銳的問(wèn)題。一個(gè)好的傾聽(tīng)者應(yīng)該能提出問(wèn)題來(lái)獲取所需的信息，從而做出更好的決定。保持尊重的目的，就是保證信息和想法自由而開(kāi)放地流通。

　　其次，在傾聽(tīng)的過(guò)程中，要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學(xué)院現(xiàn)任院長(zhǎng)Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出這樣一個(gè)“二八法則”：80%的時(shí)間傾聽(tīng)對(duì)方的講話，自己說(shuō)話的時(shí)間只占20%。

　　另外，在他說(shuō)話的時(shí)候，他也盡量是提出問(wèn)題，而非發(fā)表自己的看法。要克制住自己說(shuō)話的沖動(dòng)或許并不容易，但通過(guò)耐心的訓(xùn)練，你就能學(xué)會(huì)控制這種沖動(dòng)，并提高談話的質(zhì)量和效率。在你沉默的同時(shí)，你還能觀察到以前難以察覺(jué)的非語(yǔ)言信息，比如手勢(shì)、眼神、語(yǔ)氣等。這會(huì)讓你更加深刻、細(xì)致地獲取談話中的訊息。

　　認(rèn)真傾聽(tīng)員工的想法，提高員工的參與感，他們將用信任和理解予以回報(bào)。

　　3 利用溝通解決分歧

　　在交流過(guò)程中，人們難免會(huì)提出不同的意見(jiàn)。特別是在工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，人們本能地會(huì)想推卸責(zé)任，指責(zé)對(duì)方，如果不能有效溝通，這種爭(zhēng)吵將會(huì)永無(wú)止境。雖然領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有最終決定的權(quán)利，但簡(jiǎn)單粗暴的拍板也不可取。

　　要解決分歧，雙方首先要有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是客觀的，不受雙方意愿干擾的，也是雙方的共同需求。在爭(zhēng)吵時(shí)出現(xiàn)的“氣話”很可能就會(huì)偏離了這個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，演變出為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵的局面。這時(shí)候，只要問(wèn)一句“你的立場(chǎng)是基于什么標(biāo)準(zhǔn)之上的?”就能有效地講對(duì)方拉回正確的軌道上，也能給自己留出思考的空間。

　　在討論問(wèn)題的時(shí)候，一定要注意就事論事，對(duì)事不對(duì)人，特別是不要試圖通過(guò)否定他人來(lái)否定他提出的觀點(diǎn)。把著眼點(diǎn)放在需要解決的問(wèn)題上，積極地聽(tīng)取、判斷、采納不同的人才提出的觀點(diǎn)，這是尊重，也是睿智。

　　4 明確的權(quán)責(zé)劃分

　　整理了信息、聽(tīng)取了意見(jiàn)、解決了分歧之后，就要有一個(gè)人來(lái)做最終拍板的工作。

　　有一些管理模型可以明確地確定每個(gè)人在決策中的角色，比如RACI，即誰(shuí)負(fù)責(zé)(R = Responsible)、誰(shuí)批準(zhǔn)(A = Accountable)、咨詢誰(shuí)(C = Consulted)、通知誰(shuí) (I =Informed)。

　　依照這個(gè)模型，公司可以明確每個(gè)人的角色和相關(guān)責(zé)任：他們是負(fù)責(zé)實(shí)際操作的嗎?他們是負(fù)責(zé)下最終決定的嗎?他們有否決權(quán)嗎?必要的時(shí)候可以咨詢這些人嗎?他們是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的嗎?

　　通常來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)最終下決定的人都是級(jí)別較高的管理人員，他們有足夠的經(jīng)驗(yàn)判斷眼前的情況，并基于長(zhǎng)期目標(biāo)做出理智的決定。當(dāng)然，這些拍板的人所肩負(fù)的責(zé)任也是最大的。

　　一個(gè)權(quán)責(zé)分明的管理體系能夠減少員工在提意見(jiàn)時(shí)的負(fù)擔(dān)，也能減少他們固執(zhí)己見(jiàn)的概率：“負(fù)責(zé)決策的人一定比我更有想法，更能從多角度看待問(wèn)題，我們應(yīng)該聽(tīng)他的。”

　　此外，明確的權(quán)責(zé)劃分能夠在進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)作為一個(gè)參考，更有利于建立一個(gè)公平公開(kāi)的獎(jiǎng)懲制度，從而促進(jìn)員工對(duì)公司管理的認(rèn)可。

　　5 承認(rèn)自己的錯(cuò)誤

　　“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人并不意味著你永不犯錯(cuò)，而是要將為每一個(gè)決定作出解釋，并且勇于承擔(dān)結(jié)果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說(shuō)。

　　勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，勇于告訴員工公司所遭遇的困難，能讓領(lǐng)導(dǎo)人與員工的關(guān)系更為緊密，也能更好地幫助公司渡過(guò)難關(guān)。在高層管理者拍板后，這一決策帶來(lái)的或好或壞的結(jié)果都需要及時(shí)傳達(dá)給員工。

　　Whitehurst寫過(guò)一篇文章，分享了他在任期間勇于承認(rèn)決策錯(cuò)誤并積極改正的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)他為了盡快推出產(chǎn)品，忽略了基礎(chǔ)技術(shù)的問(wèn)題，給公司帶來(lái)了很大的麻煩，甚至恐怕要停業(yè)一年。他第一時(shí)間對(duì)董事會(huì)的決定作出解釋，并主動(dòng)為自己的錯(cuò)誤買單——從董事會(huì)離職。這為他贏得了員工的信任。即便員工們有過(guò)憤怒與沮喪，但他們依然欽佩Whitehurst承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣。

　　試想，你們會(huì)比較相信哪一種人?是拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤的人還是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認(rèn)為，勇于向員工展示自己弱點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠更好地融入員工之中。

　　在理想的工作環(huán)境中，公司全體員工應(yīng)當(dāng)能在每一項(xiàng)決定上都達(dá)成共識(shí)，但這在現(xiàn)實(shí)生活中顯然是很難達(dá)成的。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須要讓員工意識(shí)到，每個(gè)人都有參與工作的機(jī)會(huì)，但不一定要他們達(dá)成一個(gè)共識(shí)。公司的決定不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的反對(duì)而停滯或改變，但每一個(gè)決定都參考了每個(gè)人的意見(jiàn)和看法。這樣，才能建立一個(gè)團(tuán)結(jié)而高效的合作文化。

　　來(lái)源：企業(yè)績(jī)效研究