誰最應為績效管理失敗買單?

　　從實踐來看，工具是好的，但為何用同樣的工具來處理相同的事情，結果卻又不同呢，甚至走向截然相反的結果呢?難道這些經過證明的工具不科學?難道公司的業(yè)務如此好，可偏偏用不了績效管理工具?企業(yè)主和hr多百思不得其解。

　　帶著這個疑問，我們需要了解一下為何老板多數(shù)喜歡績效管理?原因很簡單，我進行了投資，尤其是財務方面，需要有回報，我需要對使用我的錢的人進行管理，主要目的是：我的投資有否增值?

　　以上想法，主要基于以下三點：

　　一、投資就要有回報

　　在bsc(平衡記分卡)之前，企業(yè)一般是從財務角度來關注企業(yè)的發(fā)展，公司是否有盈利?隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)的競爭壓力來自于市場的比重越來越明顯，企業(yè)僅僅關注財務指標，對企業(yè)的管理方面明顯已捉襟見肘。因此，企業(yè)的管理維度，從單一的財務指標過渡到財務、客戶、運營、員工等四個維度，管理也從單一化向多元化發(fā)展。

　　二、想了解員工的好與壞

　　作為老板，最怕得是：僅僅聽到關于公司的片言只語，而聽不到公司完整的信息。比如說，當他聽到員工流失率已達到30%的時候，你認為他的第一反應是什么?是高了還是低了?引起他擔心的是：公司的核心技術人員是否已離職?如有技術人員離職，是多少?離職原因是什么?

　　以上僅是一個例子，但足以說明，老板需要“數(shù)據(jù)的傳遞”，而且是“誠信的數(shù)據(jù)”!作為hr來講，若不能從紛雜的數(shù)據(jù)里找出老板在經營過程中需要的，將是一件多么遺憾的事，你縱有很多理由，如沒有hris等，但你的“專業(yè)性”在老板心目中蕩然無存。

　　三、人員就是要管理

　　當公司規(guī)模小的時候，老板可以與每一個員工見面、開會，但當公司的員工人數(shù)上了一定規(guī)模，就會“力不從心”，但他內心還是想與員工接觸的，不然，怎么培養(yǎng)有與他一樣思想的員工呢?作為hr要理解老板以上心理，不管你認同與否，最關鍵的是要思索如何用系統(tǒng)來管理員工?源源不斷地向老板輸送關于員工的各方面信息?因為識別員工的好與壞，是hr的責任。

　　然而，在運行過程中，多數(shù)失敗，為何良好的愿望會走向反面呢?有以下四個方面需要注意：

　　一、考的方向錯誤，需要定

　　急病亂投醫(yī)，當企業(yè)碰到一個好的行業(yè)、市場時，企業(yè)不需要費多少功夫，企業(yè)就可發(fā)展起來，這叫運氣，但運氣不會天天光顧的，是有機率性的。

　　企業(yè)需要管理，老板也許會憑經驗進行開處方，但商業(yè)模式如何調整?是否需要調整?將是考驗老板的時候。作為企業(yè)的hr，如何全面、正確理解老板的戰(zhàn)略意圖和公司的行業(yè)現(xiàn)狀，將變得尤為重要!在設計績效管理體系時，如果只考利潤，公司的運營、質量、安全等指標將被忽略，這也就顯示出了人力資源管理的價值。

　　二、考的范圍狹窄，只考他人

　　一個科學的績效管理體系應包括所有管理層次。董事會是最容易被漏掉的環(huán)節(jié)，董事的績效如何評估?誰來評估?董事會的權力來源于哪里?董事會的真正資源是什么?

　　如何對董事長授權?董事長的工作職責履行得如何?誰來判定?判定標準是什么?這些都決定了他如何向經營層進行授權?董事長的工資應包含績效工資部分而且占年薪總額的比重要占70%以上。

　　在設計績效管理系統(tǒng)時，要懸浮于企業(yè)的三個核心系統(tǒng)即運營系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場系統(tǒng)和支持系統(tǒng)之上，只有如此，績效管理系統(tǒng)才能夠滲透于三個核心系統(tǒng)和一個支持系統(tǒng)。

　　三、考核的節(jié)點孤立，缺乏系統(tǒng)

　　我們知道，在設計績效管理體系時，要堅持“從上至下分解目標，要從下往上傳遞結果”的原則，將公司的戰(zhàn)略目標要層層分解，子目標之間的內在聯(lián)系要通過關鍵成功因素(ksf)加以區(qū)別。

　　比如說，kpi指標為凈資產利潤率，如果要提高這個指標，可以從三個關鍵成功因素進行 1)提高企業(yè)盈利水平 2)提高資產利用率 3)控制合理的財務結構，要想提高企業(yè)盈利水平，則必須提高企業(yè)的銷售凈利潤率，指標與指標之間存在緊密的邏輯關系，是一整盤棋，不能分割開來。

　　四、考核得很，糟得很

　　物體與物體之間具有作用與反作用的關系。在做績效管理時，若企業(yè)在考核的時間節(jié)點、考核的內容等方面設定不合理，不僅起不到激勵員工的作用，反而會逼迫員工加速離開公司的速度。

　　企業(yè)所處的行業(yè)不同，采用的績效管理設計方法也不同。如：在互聯(lián)網、金融等行業(yè)，要對工作職責負責，對工作目標、工作結果進行完全透明化，整個公司上下一心，每個員工都能知道自己的工作結果對橫向、縱向產生的影響是什么，如果自己的目標、工作結果提出的不合理，其他員工是能看得見的。

　　KPI指標的重要程度排序不能一成不變，公司發(fā)展的階段不同時，要充分考慮kpi指標的時局性。假如公司提出“產品質量提升”戰(zhàn)略，產品質量指標占的權重比上一考核周期就要加大，同時，要制定提高產品質量各項管理指標的具體方法。

　　績效管理系統(tǒng)的成功推行，離不開企業(yè)戰(zhàn)略的牽引和企業(yè)文化的土壤。因此，公司必須在推行績效管理系統(tǒng)前，梳理公司的戰(zhàn)略并進行文字明確，公司創(chuàng)始人有責任對企業(yè)文化加以詮釋，作為人力資源管理部門要對這公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化加以培訓、宣傳，并將之融進企業(yè)的三個核心系統(tǒng)和一個支持系統(tǒng)中，這樣，誰也不需要再為績效管理失敗買單。

來源： 中人網