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HR怎樣讀懂CEO內(nèi)心戲?

摘要:HRBP是什么?HR Business Partner(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴),顧名思義,一目了然。19年前,美國教授Dave Ulrich提出了HRBP的概念。但是在中國,HRBP真正的普及,卻是近些年隨著科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展才開始的。今天有大量科技公司在場(chǎng),所以我們大家應(yīng)該對(duì)此更有體會(huì)。有很多有規(guī)模的科技公司,也就是最近這幾年開始認(rèn)認(rèn)真真在體系內(nèi)推行HRBP

  HRBP在在中國的發(fā)展

  HRBP是什么?HR Business Partner(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴),顧名思義,一目了然。19年前,美國教授Dave Ulrich提出了HRBP的概念。但是在中國,HRBP真正的普及,卻是近些年隨著科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展才開始的。今天有大量科技公司在場(chǎng),所以我們大家應(yīng)該對(duì)此更有體會(huì)。有很多有規(guī)模的科技公司,也就是最近這幾年開始認(rèn)認(rèn)真真在體系內(nèi)推行HRBP

  HRBP群體的崛起,價(jià)值的崛起,并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長,也不是偶然。我想引用一句中國的古話,凡欲成事,人謀居半。

  上個(gè)世紀(jì),彼得·德魯克也闡述過,企業(yè)管理,首先要把人的問題解決好。今天,中國科技公司的發(fā)展、新一代勞動(dòng)者的成長、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境,都推動(dòng)了這些理論走向現(xiàn)實(shí)。

  現(xiàn)實(shí)到CEO的門口、辦公桌上,現(xiàn)實(shí)到只要是一個(gè)智商正常的CEO,人才問題就是才下眉頭,卻上心頭。這是我們HRBP應(yīng)當(dāng)大放光彩的時(shí)候。

  決策自下而上,組織越來越扁,組織越來越小。

  同時(shí)我們發(fā)現(xiàn),越來越多的CEO、VP、總監(jiān)、經(jīng)理,不再停留在周例會(huì)上罵HR部門為什么沒把人招上來,而是愿意體諒我們工作的難度,分擔(dān)企業(yè)組織招聘的壓力,愿意花更多時(shí)間去看一些人,請(qǐng)HR部門人參謀。這樣事情越來越普遍發(fā)生。

  這是這個(gè)時(shí)代給HR工作提出的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

  用CEO之心做好HRBP

  用一個(gè)CEO的心做一個(gè)HRBP,之所以能夠去進(jìn)行這樣分享,是因?yàn)樽约鹤隽?2年的人力資源服務(wù),在三個(gè)公司做過CEO。一個(gè)CEO每天關(guān)心什么?關(guān)心他行政是不是又遲到了,那個(gè)前臺(tái)是不是可以再漂亮一點(diǎn),以及有的CEO說出來演講好開心。也許都存在。

  但是,實(shí)際上,每一個(gè)CEO他最關(guān)心的是Business。有的CEO天天出臺(tái)為了把Business做好,有的CEO把Business做好是為了天天出臺(tái)。其實(shí)還是有區(qū)別的。

  人的心臟是拳頭形的,CEO的心臟是個(gè)五角星,它是五角形,有五個(gè)點(diǎn):

  1、理解Business的原點(diǎn)

  在人民大學(xué)逸夫樓講壇同樣的位置,2014年秋天,人民大學(xué)的校友、高瓴資本的張磊先生就在這里曾經(jīng)給過一個(gè)詞,叫“B2B”。這不是我們通常理解的B2B,他說的是“Back to the Basics”,回到原點(diǎn)。特斯拉的老大馬斯科在這件事情上有一個(gè)類似的描述,叫做“第一性原則”。這一點(diǎn)非常非常重要,非常非常重要!所有Business都需要具備“理解Business原點(diǎn)”。一個(gè)做了比較多年的Business的人,他會(huì)迅速逮住那個(gè)點(diǎn)。捏不捏得住,很多時(shí)候決定了成敗。

  2、理解我們成長的節(jié)點(diǎn)

  當(dāng)公司初具一定規(guī)模時(shí),就要準(zhǔn)備戰(zhàn)略。實(shí)際上,跟人才戰(zhàn)略不能掛鉤的戰(zhàn)略基本都是耍流氓。作為一個(gè)HRBP,心里要時(shí)刻有戰(zhàn)略,不能等著別人給你開個(gè)人才戰(zhàn)略會(huì),當(dāng)然實(shí)際上大部分人才戰(zhàn)略會(huì)也不過是走過場(chǎng)。年底總結(jié),HR部門總是最后一個(gè)發(fā)言。每個(gè)人要理解成長節(jié)點(diǎn),從而做出一些規(guī)劃和安排。特別多的人才也是我們?cè)诠ぷ鞯牡缆飞下J(rèn)識(shí)的,逐漸建立起自己的人脈圈子,并且在心里默默地給他們打分,這個(gè)人可能適合誰。功夫在平時(shí),HRBP宛如一個(gè)CEO,一樣操心。

  3、每天上班沒有點(diǎn)

  一個(gè)好的CEO上班就是沒有點(diǎn),他會(huì)休假。上班是為了解決問題,要解決幾個(gè)問題或是為了讓我今天上班的時(shí)間飽滿,這是兩個(gè)概念。正如我把Business做好是為了出臺(tái),我拼命出臺(tái)是為了把Business做好是兩個(gè)概念。有時(shí)候事情看起來很像,我是來上班的,我是來解決問題的,我是圍繞解決問題上班的,我在單位解決更多問題,所以今天必須把這幾個(gè)問題解決完,所以我弄到11點(diǎn),有的人把這個(gè)東西叫做加班,在九死一生的創(chuàng)業(yè)過程中我們通通把它叫做解決問題。

  4、一定要理解公司及部門在管理上痛點(diǎn)。

  5、要懂得補(bǔ)足部門長的盲點(diǎn),每個(gè)人都不是完美的

  有了以上五個(gè)點(diǎn),你就有了一顆CEO的心。需要小心的是,有一個(gè)點(diǎn)千萬不能有,那就是所謂的“我”,以及“我這個(gè)部門”。這一點(diǎn)很難。

  用無“我”之心做好HRBP

  首先,一個(gè)CEO要無“我”;這個(gè)“我”的所謂好惡、立場(chǎng)往往在生意上和管理上是有害的。作為一個(gè)CHO或是HRBP,必需和CEO一樣,心里只有Business,沒有那個(gè)所謂“我”。

  作為一個(gè)卓越的CHO或HRBP,你必需是CEO的右手,部門長的右手,就像大天使加布里埃爾是上帝的右手一樣。你不可能有HR的獨(dú)立的立場(chǎng)。站在幕后的HRBP們,人才官們,實(shí)際上很多時(shí)候,以水滴石穿的姿勢(shì),以潤物細(xì)無聲的姿勢(shì),以默默無聞的姿勢(shì),決定著一個(gè)組織的成長,甚至成敗。

  “每一個(gè)成功的CEO背后都有三個(gè)人,一個(gè)好的律師、一個(gè)好的會(huì)計(jì)師和一個(gè)好的CHO。”這三個(gè)人如果恰好都有,而且特別合適地很好地相處在一起,那么對(duì)于一個(gè)CEO來說是非常幸福的事情,也一定因此造福很多人。

  HRBP群體的崛起,價(jià)值的崛起,并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長,也不是偶然。彼得·德魯克也闡述過,企業(yè)管理,首先要把人的問題解決好。今天,中國科技公司的發(fā)展、新一代勞動(dòng)者的成長、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境,都推動(dòng)了這些理論走向現(xiàn)實(shí)?,F(xiàn)實(shí)到CEO的門口、辦公桌上,現(xiàn)實(shí)到只要是一個(gè)智商正常的CEO,人才問題就是才下眉頭,卻上心頭。這是我們HRBP應(yīng)當(dāng)大放光彩的時(shí)候。

  來源:人大人力資源(ID:ruchrmidc)——趙鵬 BOSS直聘CEO

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