從民營企業(yè)到公眾公司：成長的煩惱困擾華為

    在內(nèi)憂外患中，華為能否邁過從民營企業(yè)到公眾公司這道門檻
　不論華為技術有限公司總裁任正非是否愿意，這個年營業(yè)額超過200億元的恐龍已經(jīng)日漸成為灌木叢中最顯而易見的目標。
　關于華為的林林總總的報道充斥媒體。在過去10年一直刻意與媒體、公眾保持距離的 華為，在多年的高速成長后，其公眾化的步伐已不可逆轉(zhuǎn)。
　華為走過的是一條懷疑、猜測與成長并存的路，任正非以理想主義和軍人般的鐵腕掌控著華為，使得過往的爭論激不起任何回聲，但這些聲音仍然在華為內(nèi)外無聲地傳播。
　看上去華為最艱難的日子已經(jīng)過去，今年上半年，華為營業(yè)額已達到120億元，比去年同期增長30%，其中海外業(yè)務收入更是達到3.6億美元，繼續(xù)保持60%的增速。
　但對手也在快速成長，距離其最近的國內(nèi)對手深圳中興通訊股份有限公司(深交所代碼為000063)，今年上半年的主營業(yè)務收入和凈利潤的增幅分別達到了48%和45%，而公司9月下旬發(fā)布的公告稱，預料今年1～9月份凈利潤的增幅將達到50%。
　與此同時，華為在海外第一次遭遇了專利的狙擊，在國內(nèi)則仍然身陷上市的難局中，誰將成為任正非的接班人，也正在成為一個越來越緊迫的問題。以一個民營企業(yè)來衡量，華為已經(jīng)過了許多道坎，現(xiàn)在過得了公眾化這道坎嗎？
　決戰(zhàn)無線
　華為的低徊，業(yè)界普遍認為，最大的失誤是在無線業(yè)務上。在小靈通、CDMA領域的“雙發(fā)失誤”，加上對3G的判斷出現(xiàn)了偏差，不僅使得對手直接得分，同時也將華為拖入了“現(xiàn)金泥沼”。
　雖然華為并未公布具體統(tǒng)計數(shù)字，但知情人士透露，無線業(yè)務部門去年已經(jīng)成為華為的虧損大戶，凈虧損在4億元以上。從1994年以ETS450(一種模擬制式的無線接入系統(tǒng))切入無線業(yè)務至今，華為的“無線之路”歷時近十載，其間的起落頗耐人尋味。
　作為華為切入無線業(yè)務的第一步，ETS450還算成功，目前該業(yè)務已經(jīng)發(fā)展到了40多萬用戶，并且成為“村村通”工程的重要組成部分。但幾乎同時啟動的CT-2業(yè)務，卻由于中國電信已經(jīng)決定采用GSM制式，在1996～1997年間就被徹底塵封。
　1996年，幾經(jīng)爭論之后，華為決定揮師GSM業(yè)務。當時爭論的焦點是，華為的GSM產(chǎn)品最早也要到1998年才能進入商用，預計屆時國外廠商應該已經(jīng)完成了“圈地運動”，留給華為的可能只剩下一些邊角地了。但任看準了“無線世界”的未來，決定不惜一切代價進入。
　華為常務副總裁、無線業(yè)務部總裁徐直軍在接受《財經(jīng)》采訪時也表示，現(xiàn)在來看“當時的決策是正確的”。目前華為在國內(nèi)GSM市場上的份額雖然還不足兩位數(shù)，但鍛煉出的3000多人的研發(fā)隊伍，卻為其雄心勃勃地進軍3G(第三代移 動通信)市場奠定了基礎。
　任對于3G的野心，顯然并不僅僅在中國市場上，實際上，他把3G視為華為大踏步進逼國際頂尖電信設備制造商的關鍵性戰(zhàn)役。
　這位50多歲的退伍軍人，把整個公司1/3的研發(fā)力量，投入到當時最為主流的3G標準WCDMA產(chǎn)品的研發(fā)上。從1995年華為就開始技術跟蹤，1999年正式進入“臨戰(zhàn)狀態(tài)”。而對于其它兩種3G標準，CDMA2000以及TD-SCDMA，華為顯然有所保留。在相當長的時間內(nèi)，對于大唐和西門子聯(lián)合提出的TD-SCDMA標準，華為的關注更是一直只停留在技術研究層面上。
　在這樣一種取舍策略下，放棄“小靈通”也就不太出人意料了——當年的華為并不缺少現(xiàn)實的增長源，故對于這樣一種過渡性產(chǎn)品并不放在眼里。在接受《財經(jīng)》采訪時，徐直軍承認，華為當初沒料到“小靈通”的市場會做得那么大，延續(xù)時間這么長，但他堅持認為，這只是一種戰(zhàn)術失誤，從戰(zhàn)略上來看，則未必是失誤。
　的確，不管是從信息產(chǎn)業(yè)部已經(jīng)組織的兩輪測試，還是中國移 動組織的測試來看，華為在WCDMA領域，都已經(jīng)緊緊咬住了“第一陣營”。一旦這一市場順利啟動，華為可望大有斬獲。
　但是，情況并沒有這么簡單，中國遲遲不對四大電信運營商發(fā)放3G牌照，顯然增加了華為的現(xiàn)金損耗——每年十幾億元的投資，如果沒有運營現(xiàn)金流來反哺，對于任何一個中國企業(yè)而言壓力都可想而知。更重要的是，3G政策的遲遲不決，顯然打亂了華為對節(jié)奏的控制，不管是在國內(nèi)市場上，還是在國際市場上。
　在國內(nèi)，最為明顯的就是中興和UT斯達康的崛起。1999年，中興的營業(yè)額只有華為的1/5多一些，但到2002年，這個比例已經(jīng)上升到1/2。以今年上半年為例，移 動系統(tǒng)和終端產(chǎn)品已經(jīng)占中興總營業(yè)額的2/3，其中“小靈通”系統(tǒng)設備和手機顯然居功至偉。
　而UT斯達康的悄然疾進更為迅速，這個八成以上收入來源于“小靈通”的企業(yè)，去年的營業(yè)額已達9.8億美元，凈利潤更達到了1.08億美元——這個數(shù)字與2001年相比幾乎翻了一番。而據(jù)畢馬威審計,華為公司去年的凈利潤也同樣為1.08億美元，與2001年相比縮水了58%。
　這兩家公司顯然正在通過“小靈通”這種并不具備太大技術增值空間的業(yè)務獲得的現(xiàn)金收益，來培養(yǎng)自己在未來3G以及光通信等業(yè)務方面的競爭力，從而將“戰(zhàn)術成功”不斷地轉(zhuǎn)化為“戰(zhàn)略逼近”。
　目前，華為已經(jīng)悄悄殺回小靈通市場，其手機也已經(jīng)面世。但這僅僅是其紓緩壓力，并試圖借此切入手機市場的一種試探而已，不足以左右棋局。
　對華為來說，孤注一擲地投入3G,放棄“小靈通”，最終是否會鑄成大錯，很大程度上既取決于中國的3G時間表，也取決于3G標準的最后確立。
　鏖兵海外
　任正非能否贏得時間？可能的答案，不僅系于無線業(yè)務的未來，更依賴于華為拓展海外疆土的步伐。
　無線產(chǎn)品在2002年就已成為華為出口額最大的單一產(chǎn)品。以CDMA2000產(chǎn)品為例，徐直軍告訴《財經(jīng)》，去年這一業(yè)務能夠?qū)崿F(xiàn)正的經(jīng)營現(xiàn)金流，很大程度上就得益于海外訂單，而國內(nèi)市場則由于華為在中國聯(lián)通的窄帶CDMA項目上失意而受損。
　2003年8月29日，華為和西門子宣布成立合資公司，雙方斥資1億美元共同研發(fā)TD-SCDMA無線系統(tǒng)。據(jù)悉，西門子目前160多人的研發(fā)隊伍，以及相關專利，都將被納入合資公司，華為上海研究所和北京研究所負責開發(fā)TD-SCDMA系統(tǒng)及終端的幾十人也將并入合資公司。
　徐對《財經(jīng)》表示，華為與西門子就組建合資公司進行的談判，最遲也將于10月落定，隨后將報政府正式審批，預料在2004年初就可以提供商用的TD-SCDMA產(chǎn)品。
　業(yè)界普遍認為，華為揮師TD-SCDMA標準，除了預防“小靈通”悲劇重演之外，更重要的是，這將有助于刺激政府盡快發(fā)放3G牌照，因為政府高層不斷暗示，在中國自有的TD-SCDMA標準得以成熟之前，將不會正式啟動中國的3G進程。
　9月17日，華為又與歐洲著名的半導體公司英飛凌科技公司，宣布分別投資2000萬美元，合作開發(fā)低成本的WCDMA手機開發(fā)平臺。據(jù)悉，華為希望把即將于明年推出的簡化版的WCDMA手機，控制在目前CDMA手機同等價位水平，從而打破此前關于WCDMA手機終端價格“高高在上”的看法，以此激活市場。
　在雙管齊下的背后，凸現(xiàn)了華為對于中國3G時間表真實的焦慮。據(jù)悉，華為在去年就已經(jīng)開發(fā)出可以商用的WCDMA版本，但由于這些版本每年都必須進行技術升級，因此，華為必須持續(xù)不斷地投入，才能始終保持在“第一陣營”，從而具備全球競爭力。
　中國3G進程的延后對于華為造成的壓力不僅是時間上，也來自技術層面。日本、歐洲的WCDMA設備制造商們都在持續(xù)不斷地進行商用以及預商用試驗，以完善產(chǎn)品的技術性能。據(jù)稱，華為也曾經(jīng)向包括信息產(chǎn)業(yè)部在內(nèi)的決策部門上書，希望允許華為在特定城市，進行規(guī)模在1萬用戶左右的WCDMA預商用試驗。一旦這一制式與未來的國家3G政策相沖突，華為承諾承擔相應的拆除以及補償費用。但這一提議并未得到高層的認可。
　“不進行商用試驗，我們怎么向海外運營商推銷自己的產(chǎn)品呢？”在華為，無線業(yè)務部的一位中層對《財經(jīng)》抱怨說。
　自1995年華為決意進軍海外市場之后，其海外業(yè)務迅速擴展，公司常務副總裁、國際業(yè)務部總裁徐文偉在接受《財經(jīng)》采訪時表示，目前華為的產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了40多個國家和地區(qū)，并且已經(jīng)實現(xiàn)了整體盈利，度過了國際化最為危險的時期。
　作為中國率先進軍海外市場的高科技企業(yè)之一，華為對于海外業(yè)務投入甚巨，同時也期待甚殷。徐回憶起華為初出國門的苦澀，至今仍然有些唏噓。當時華為在海外一些代表處的工作人員，甚至連統(tǒng)一著裝都沒有，待遇也不比國內(nèi)高多少，就像上世紀六七十年代的日本企業(yè)，更多的靠企業(yè)員工的自我奮斗和犧牲精神。
　任正非對于海外這塊，很多時候更是親力親為。據(jù)說，任每年大約有1/3的時間在海外，即使在國內(nèi)，也有不少時間花在接待海外來的政府要員以及重要客戶上面。2002年5月的埃及空難中，當時在突尼斯工作的華為員工呂曉峰得以生還，任打電話多次慰問。后在訪問突尼斯的三天期間，還親自帶著呂去買了一身西服，這讓呂大為感動。在阿爾及利亞大地震之后，任也親自驅(qū)車到香港機場，迎接從災區(qū)返回的員工。
　在徐文偉看來，目前華為的國際業(yè)務，除了一些新開拓的市場仍然存在虧損，大部分地區(qū)經(jīng)過多年耕耘，已進入快速成長期。預計華為今年的海外營業(yè)額將超過10億美元，而去年的數(shù)字為5.52億美元。
　如果這一目標得以實現(xiàn)的話，這就意味著，來自海外的營業(yè)收入將占到公司整體營業(yè)額的1/3左右，接近了華為在兩三年內(nèi)實現(xiàn)35%～40%的營業(yè)收入來自海外的目標。一位華為員工曾將華為與韓國三星對比：“既然他們能夠從美、歐、日的包圍圈中突圍，我們又有什么不可以呢？”
　專利之困
　中國企業(yè)每隔幾年，都將演繹一出所謂的“情結”，以前是“500強”，現(xiàn)在則變成了“千億元門檻”。的確，當華為、聯(lián)想這兩個被認為是中國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)都在200億元的區(qū)間像幽靈一樣游蕩了兩年之后，人們的疑慮也在積聚著。聯(lián)想營業(yè)額的增長速度已經(jīng)放緩到了一位數(shù)，而從2000年到2002年，華為的營業(yè)額也只是從220億元增長到了221億元。
　如果說聯(lián)想將主要突破口選在了國內(nèi)多元化的話，華為顯然是選擇了一條更為艱辛的國際市場多元化道路。從發(fā)展中國家到發(fā)達國家，華為正循著一條任正非最為輕車熟路的“農(nóng)村包圍城市”的道路，策動著海外殺伐。
　目前，華為的客戶已經(jīng)從印度、泰國發(fā)展到德國、法國等，電信運營商也發(fā)展到西班牙TELEFONICA、英國電信、沃達豐這樣的世界級運營商。按照徐文偉的說法是，華為終于進入了這些主要運營商設備采購的“SHORT LIST”(即進入最后角逐的“短名單”)。
　但是今年春節(jié)期間，思科對華為的專利訴訟(參見本刊2003年2/3月號《思科之訴》文)，顯然為這一進程投下了些許陰影。雖然華為很快宣布與3COM組建合資公司，通過3COM在北美銷售路由器等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品來保住市場，但高懸的專利之劍無疑已成為華為海外拓展的最大障礙。
　而在TD-SCDMA領域，華為之所以選擇西門子作為合資對象，知情人士稱，主要還是因為西門子擁有比任何其他廠商都要多的核心專利。因為華為顯然不愿意把TD-SCDMA的目標僅僅鎖定在國內(nèi)市場上，類似印度、巴基斯坦、孟加拉國等人口相對稠密的國家，都是潛在市場，組建上述合資公司，顯然是規(guī)避潛在的專利糾紛的最佳捷徑。
　但華為的麻煩還不僅在此，在海外，華為被指責為“抄襲者”，而在國內(nèi)，華為卻為如何保護自己的專利以及商業(yè)秘密絞盡腦汁。按照華為負責研發(fā)的常務副總裁費敏的說法就是：“上面是蓋子，下面是漏斗?！?BR>　以對研發(fā)的重視程度而言，國內(nèi)企業(yè)中的確難有與華為相比擬者。在1998年華為公司通過的《華為公司基本法》第二章第二十六條中，就明確規(guī)定“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。實際上，近幾年來，華為在研發(fā)方面的投入，都一直保持在12%以上，而國內(nèi)很多企業(yè)的這一數(shù)字還不足5%。
　不過，最近曝光的華為公司起訴原員工創(chuàng)辦上海滬科公司一案，還是使得一直在業(yè)界傳揚的話題正式浮出海面。
　據(jù)悉，王志駿、劉寧以及秦學軍都曾在華為公司光網(wǎng)絡部門工作，后三人于2001年11月，在上海成立了注冊資本為100萬元的滬科公司，從事光通信產(chǎn)品的研發(fā)。2002年10月，該公司被UT斯達康收購；同年11月，三人在斯達康公司所在地杭州被拘捕。
　華為方面稱，這三人已經(jīng)涉嫌盜竊商業(yè)秘密，僅在其住所搜查到的帶有華為公司明顯標志的機密文件和資料，加上電子文擋，“有上萬頁之多”。而三位被告的代理律師及其家屬則拒絕上述指控，記者曾致電UT斯達康，但還未得到相關答復。
　由于整個案件尚處于補充偵查階段，其細節(jié)還難以詳知。但這一事件顯然刺激了華為敏感的神經(jīng)，此后，華為開始了強化信息安全措施，而一些措施更被一些員工指為“嚴苛”。
　早在1995年，華為就成立了專門的知識產(chǎn)權部，負責專利以及商標等有關事務。到了2001年底，公司又成立了更加專業(yè)的信息安全部，專門強化內(nèi)部的保護商業(yè)秘密和專利工作。
　在接受《財經(jīng)》采訪時，華為公司信息安全部部長郭世棧表示，公司已經(jīng)發(fā)布了《信息安全白皮書》。新員工進廠要拿出半天的時間專門培訓。而在日常工作中，公司執(zhí)行嚴厲的“最小授權”原則，就是員工要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。員工在上班時間，使用私人信箱被禁止；就是公司副總裁，也被禁止攜帶筆記本電腦上班。一些員工也對記者抱怨說，有一天上班，突然就發(fā)現(xiàn)機箱后面已經(jīng)多了一個“黑匣子”。
　對于部分員工的反感，郭無奈地表示，信息的安全保密性不可避免地與共享性存在矛盾，但今后仍將考慮進一步強化信息安全措施，以增加商業(yè)秘密外泄的難度。
　華為與前員工最終訴諸法庭，在業(yè)界看來是一種必然。離職員工雖然被要求在一段時間內(nèi)，執(zhí)行“競業(yè)禁止”的原則，不過實際上很難完全做到。華為前員工出來組建公司的很多。據(jù)稱，華為對于這些公司還從未以違反“競業(yè)禁止”原則為由提起過任何民事訴訟，大抵還算寬容。但滬科案件，在華為看來，顯然超過了可以忍受的底線。
　“期權”運動
　這一底線是什么？是滬科把自己出售給UT斯達康這一華為的新勁敵嗎？雖然華為極力否認這一點，但知情人士分析，更為刺痛華為神經(jīng)的，恐怕還是200萬元人民幣外加1500萬美元UT斯達康股票期權這一收購價。一旦這筆交易得以順利完成，就意味著這三名嫌疑人每人將獲得4000萬元人民幣的收益。
　要知道，現(xiàn)在港灣網(wǎng)絡的創(chuàng)始人，當年被稱為“華為第一天才”的李一男，在華為整整呆了七年，是華為有史以來最年輕的副總裁、最年輕的董事會成員。他在2000年底離開華為時，也僅僅獲得了1000萬元左右的分紅，只及這個數(shù)字的1/4。
　一旦這筆收購得以完成，就意味著華為現(xiàn)有的人力資源激勵措施，將面臨空前的考驗，華為一位不愿透露姓名的高層對《財經(jīng)》表示，這將是一個非常壞的“示范”?！白鰝€兩三年，出去開個公司，轉(zhuǎn)手賣個幾千萬，華為的技術骨干還有誰愿意留下來一年到頭苦干？”
　恰在今年5月27日，華為公司原創(chuàng)業(yè)元老劉平，也因期權價格問題，在深圳對華為提出法律訴訟，華為以“虛擬受限股”為核心的期權激勵制度，也再次引起了廣泛的關注。
　1987年9月，華為以“民間科技”企業(yè)的身份正式獲工商局核準，注冊資本為21000元，任正非等六人均持有1/6的股份；到了1991年11月，華為正式提出將公司性質(zhì)變更為集體企業(yè)的申請，并于次年六月份獲準。此后，公司就開始推行全員持股制度。
　到了1997年，深圳市發(fā)布《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》前夕，華為的注冊資本已經(jīng)增加到了7005萬元，參與持股的員工人數(shù)也達到了987人；在公司按照新的規(guī)定進行重新登記后，注冊資本增加到了27606萬元，股東也變成了深圳市華為新技術股份有限公司(5.05%)、深圳市華為新技術股份有限公司工會(33.09%)以及深圳市華為技術有限公司工會(61.86%)。
　此后，華為將全員持股制度進一步推開，員工可以以每股一元的價格購買定額股票，并享受分紅，從而成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。
　在這一期間，美國HAYS咨詢公司，也開始通過建立任職資格評價體系，介入華為的人力資源管理。2000年，華為聘請IBM公司重新改造原有的業(yè)務管理體系。
　隨后，華為又聘請了國際著名會計師事務所畢馬威，來負責公司的財務審計。2001年，在重新對公司凈資產(chǎn)進行審計的基礎上，華為聘請國際著名的人力資源咨詢公司滔睿咨詢(TOWERS PERRIN)，以每股凈資產(chǎn)為基準，將原來的內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”。
　雖然在新舊制度交替之間仍有瑕疵，但這種制度設計，已經(jīng)與西方眾多公司上市之前的期權激勵制度保持了一致性。根據(jù)這一設計，從2002年開始，員工可以分四年，每年分別行使1/4的期權，行權價格為當年公司最近的每股凈資產(chǎn)。不過，高層的行權時間則長達10年，而且有更為嚴苛的附加條款。
　但是，這種以凈資產(chǎn)增值，而不是分紅為主要激勵手段的制度設計，在華為業(yè)務處于相對停滯期的時候，功能正在日漸弱化。根據(jù)統(tǒng)計，在1999年的時候，華為的凈資產(chǎn)約為4.1億美元，2000年這個數(shù)字增加到了8.2億美元，2001年更是進一步增加到13.0億美元，但到了2002年底，凈資產(chǎn)反而比2001年底略有下降，約為12.6億美元。
　華為人力資源部的有關人士認為，前幾年那種大幅增值并非一種常態(tài)，實際上，目前這種平緩時期的激勵機制仍然是合理的。
　有消息說，華為公司將拿出10億股，以每股2.74元的價格向公司核心骨干發(fā)售，平均每人認購額度為100萬股。其中員工自己出資15%，其余部分由華為擔保，以員工個人名義向銀行貸款。
　公司方面承諾華為將在三年后上市，上市三年后此次認購的股票方可逐年兌現(xiàn)。但對于這些說法，華為照例是不做正面回應。不過對于很多華為人而言，上市進程的確是一個格外受到關注的話題，因為一旦溢價發(fā)行，這就意味著多了一條可以期待的“光輝之路”。
　謎團難解
　關于華為的上市進程，一直是傳言頗多而且真假莫辨，但隨著市場形勢的吃緊，上市對于華為而言，已經(jīng)越來越具現(xiàn)實價值。一個很重要的原因，就是增速的減緩對公司現(xiàn)金形成壓力。一位華為高層人士就半開玩笑似地對《財經(jīng)》說，要是3G政策還沒有進展，每年要投那么多錢，還不如干脆賣掉算了。
　實際上，知情人士指出，無論是2001年以7.5億美元的價格將安圣電氣出售給愛默生電器，還是2003年3月份與3COM的合資，對于華為最終直接進軍資本市場，都是一種積累的過程。
　2001年出售安圣電氣，是中國迄今為止民營企業(yè)對外資金額最大的一起出售交易，最直接的結果是，華為在2001年底擁有的現(xiàn)金達到了12.7億美元，而2000年底華為的現(xiàn)金僅為5.2億美元。而華為的資產(chǎn)負債率被控制在50%以下，顯然也與此樁出售不無關系。
　雖然47%的資產(chǎn)負債率與大唐電信(600198)和中興通訊的65%與64%相比要低得多，但華為在3G和海外拓展方面的雙重投入也要遠大于上述兩家公司。一旦3G進程遲遲不決，發(fā)展與生存這對老矛盾將重新擺在華為面前。
　任正非不會愿意把砝碼都壓在債務融資上。兩年多前在日本訪問期間，對于日本企業(yè)遭遇到的十年陣痛，任最大的體會之一就是這些企業(yè)的債務過于沉重，使得再生過程異常艱難。華為出售安圣電氣，顯然有在冬天來臨之前準備“余糧”的意味。
　在華為看來，中興和UT斯達康之所以上升勢頭迅猛，除了業(yè)務結構之外，很大程度上也受益于資本市場。以中興為例，2001年3月份，通過增發(fā)5000萬股新股，成功募集到了16.35億元的現(xiàn)金，使資本負債率從70%降低到57%，并隨即展開了咄咄逼人的攻勢。
　雖然今年以來，電信市場已經(jīng)回暖，但正如華為一位內(nèi)部人士所言，以前那種“暴利時代”再也不會回來了，企業(yè)必須適應一種長期界于“暴利”和“微利”之間的生存狀態(tài)。在這樣的一個市場中，華為要繼續(xù)上臺階，完全依靠自身的資金積累就遠遠不夠。畢竟，華為的家底仍然不夠厚實。以去年年底手頭擁有的現(xiàn)金來計，華為只有摩托羅拉的1/8左右。
　正因如此，雖然華為至今仍未確立上市的主承銷商，但是大部分業(yè)內(nèi)人士相信，華為上市只是時間問題。
　現(xiàn)在可能還很難評估華為的市值會有多少。2000年，《福布斯》雜志推出中國富豪榜時，對華為價值的認定是高盛給出的100億美元；而如果按照2001年出售安圣電氣時的估價，當時安圣電氣大概占到了華為整個營收結構的1/10左右，這樣粗估其價值應該在70億美元左右。
　換一種方法計算，目前中興通訊和UT斯達康的市盈率都在20～30之間，以華為去年約為1億美元的凈利潤計算，基本上也在20億～30億美元這個區(qū)間內(nèi)。
　不過，由于華為去年處于最低谷，上述估計可能會有些偏低。業(yè)界普遍猜測，按照中國3G進程，以及整個資本市場的復蘇情況，華為可能的上市時間最早也不會早于明年下半年，更大的可能會在2005年甚至更晚一些時候。
　一旦上市按照上述進程推進的話，那么下一個問題就顯得迫在眉睫了：到2004年10月25日，任正非將進入自己的花甲之年，在他之后，誰能取而代之？據(jù)說，任曾經(jīng)在一些場合半開玩笑似地說：“華為什么時候上市，我就什么時候退休?！逼渲须[含著不愿與投資界過多接觸的弦外之音。
　據(jù)說，兩年前摩根士丹利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬·羅奇曾帶領一個投資家團隊來到華為，任只派了負責研發(fā)的常務副總裁費敏接待。事后羅奇說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊?！?BR>　沒有人能夠想像沒有任正非的華為是什么樣子。雖然任本人僅擁有華為1.07%的股權，以凈資產(chǎn)計，還無法進入《福布斯》中國富豪榜前100名，但沒有誰能夠像任正非一樣，用15年的時間，創(chuàng)造出這樣一個并不完全屬于自己，但卻忠實于自己的“有著缺陷的偉大企業(yè)”。
　很多人都可以指出華為的缺點：封閉、文化過于僵化、毀譽參半的市場手段、過于濃厚的領袖崇拜色彩，但沒有一個人否認，華為的成功同樣是令人目眩的，不僅無法復制，而且總是令人喜憂參半。
　在業(yè)界，最被看好的接班者是現(xiàn)任華為公司董事長、常務副總裁孫亞芳?，F(xiàn)年48歲的孫出身于工程師，1999年接替任正非出任公司董事長。在公司，孫主要負責市場、人力資源方面的工作，而任則更專注于戰(zhàn)略。孫的優(yōu)勢是同樣技術出身，而且性格上也頗具親和力。
　但也有人認為，孫的缺點是過于溫和，在戰(zhàn)略能力方面略有欠缺，因此可能更適合做“第二把手”這樣的執(zhí)行者，因為要接替任的位置，需要的不僅是資質(zhì)和耐心，更需要勇敢和決斷力。
　在華為內(nèi)部，另一個被廣泛猜測的人選是現(xiàn)年39歲的現(xiàn)任副董事長、常務副總裁鄭寶用，他同時也是華為總工程師。多年以來，鄭在董事會成員中的排名，都僅次于任正非和孫亞芳。這位畢業(yè)于華中理工大學的理學碩士，曾先后主持了幾代程控交換機的研發(fā)，而2001年出售安圣電氣，也基本上是鄭一手運作的。但此后，據(jù)華為內(nèi)部人士透露，鄭卻一直身體不好，今年以來才逐漸康復，并恢復工作。
　沒有人知道任是怎么思考這盤棋的，因為這棋只在任的腦中。