電信服務商明爭暗斗全電信 大搞“差異化”服務

    作者:劉啟誠 
    國內(nèi)運營商之間的競爭是越來越激烈了，除了大打價格戰(zhàn)外，各大電信運營商不約而同地選擇了提供“差異化”服務的發(fā)展思路，加緊推出新業(yè)務，以期吸引不同的用戶。如中國聯(lián)通成立聯(lián)通博路、推出“聯(lián)通無限”，并稱這“是中國聯(lián)通打造差異化競爭優(yōu)勢的重大舉措”。中國移動推出“動感地帶”，而中國電信、中國網(wǎng)通則猛推“小靈通”、“游子歸家”等業(yè)務。
 　“差異化”服務的經(jīng)營思路意味著運營商開始從網(wǎng)絡經(jīng)營為中心向服務經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變，這導致電信運營商的核心競爭力也從投資轉(zhuǎn)向市場營銷，并最終轉(zhuǎn)向管理水平。管理已經(jīng)成為電信運營商競爭的核心，包括運營管理系統(tǒng)、運營支持系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)。
　　運營商的策略調(diào)整，使得電信服務商們不得不聞風而動。很早就在業(yè)界提出“全電信”概念的亞信，為了適應這種市場的變化，在今后的競爭中處于優(yōu)勢地位，把張醒生從愛立信請了過來，以期借其電信業(yè)渾厚的經(jīng)驗和資歷帶領自己走入一個新天地。作為亞信直接競爭對手的南京聯(lián)創(chuàng)，卻選擇了集團化發(fā)展的方式?jīng)_擊“全電信業(yè)務”市場。這些表面上看起來毫無關聯(lián)的事件，實際上卻透露出了電信業(yè)務市場“山雨欲來風江樓”的緊張競爭氣氛。
　　亞信換帥意在“全電信”
　　2003年2月，亞信正式對外發(fā)布公告，宣布原愛立信(中國)有限公司首席市場執(zhí)行官兼執(zhí)行副總裁張醒生將接任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁一職，全面負責亞信科技(中國)有限公司的運營管理，亞信原CEO兼總裁丁健先生改任公司董事長。2003年4月，張醒生正式接任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁一職。這一對于亞信而言非同尋常的大事，同時受到了媒體和同行各界的密切關注。
　　亞信從愛立信“挖”走張醒生，讓業(yè)界感到有點出乎意料。2002年，亞信雖然在主營業(yè)務方面做得并不好，數(shù)據(jù)業(yè)務急劇萎縮，但這并非是丁健的錯?？陀^地說，丁健在CEO位置上表現(xiàn)不錯，在其任期內(nèi)，做了一個大手筆——斥資近4億元人民幣收購廣州邦訊。業(yè)內(nèi)人士認為，這意味著亞信向全電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始，廣州邦訊將成為亞信新的利潤增長點。
　　丁健在此次兼并中的表現(xiàn)得到了不少業(yè)界人士的認可，但他認為，未來亞信的每一塊業(yè)務都將以軟件為核心，并通過彼此互通、結合、對外戰(zhàn)略合作等形式，形成“全電信”綜合的核心競爭力。亞信從一年多前，就開始進入移動領域、固網(wǎng)領域，并取得相當大的成績。在這個時候，領路人如果能夠有更好的“全電信”的背景，對亞信這一戰(zhàn)略的下一步推動會有非常大的幫助。
　　在這種情況下，張醒生便走上了亞信的新舞臺。張醒生有著十二年的電信行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷和豐富的外企管理經(jīng)驗，而這正是亞信所需要的。挖來張醒生，亞信在全電信領域又跨出了自己預想的一步。而現(xiàn)在，包括亞信在內(nèi)的業(yè)界也正期待著這位幾乎見證了中國電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新CEO如何能夠憑借自己的經(jīng)驗和在電信行業(yè)中縱橫了20多年的人脈，催化亞信的“全電信”戰(zhàn)略。
　　聯(lián)創(chuàng)以集團化應對“全電信”
　　在亞信換帥的同時，其最大的競爭對手聯(lián)創(chuàng)科技則邁上了集團化經(jīng)營的道路，悄然完成了新公司、新業(yè)務的轉(zhuǎn)變，在全電信業(yè)務上也踏出了堅實的一步。2003年4月，聯(lián)創(chuàng)在蘇州和南京兩地相繼成立了六家子公司。據(jù)聯(lián)創(chuàng)科技孫力斌總裁介紹，這6家子公司將分管6塊業(yè)務，其中3家是專門為全電信業(yè)務而設立的。
　　一口氣成立6家分公司，這在電信業(yè)還是較為鮮見。相比于亞信換帥，聯(lián)創(chuàng)走向集團化更像是一場蓄謀已久的動作。2002年，三家國際著名投資商——新加坡政府直接投資有限公司(GIC)、英特爾有限公司(INTEL)、軟庫中國創(chuàng)業(yè)投資有限公司(SOFTBANK)向聯(lián)創(chuàng)注入戰(zhàn)略風險投資1400萬美元，并參股成為聯(lián)創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴，使聯(lián)創(chuàng)在5年內(nèi)完成了國企——民營——合資的三級跳。而此后不久，南京聯(lián)創(chuàng)就將系統(tǒng)集成股份有限公司正式更名為“南京聯(lián)創(chuàng)科技股份有限公司”，這一小動作現(xiàn)在看來無疑是其走集團化道路的先兆。
　　面對新的客戶環(huán)境，改變策略無疑是為了更好地規(guī)劃其全電信戰(zhàn)略。聯(lián)創(chuàng)科技高級副總裁劉國祥表示，聯(lián)創(chuàng)成立子公司為客戶提供“差異化”服務將是關鍵的一步。2003年初，聯(lián)創(chuàng)科技投資2000萬成立了“蘇州聯(lián)合創(chuàng)新科技有限公司”，專門向中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國鐵通這三大電信運營商的各項業(yè)務提供軟件產(chǎn)品、全面解決方案及業(yè)務集成服務；而位于南京總部的聯(lián)創(chuàng)科技則負責為中國電信、中國移動兩家提供相關服務。同時，聯(lián)創(chuàng)將原來的通信產(chǎn)品事業(yè)部升格為“南京聯(lián)創(chuàng)通信科技有限公司”，集中公司資源優(yōu)勢研制生產(chǎn)通信設備。另外，為了更好地與日本、美國的電信運營商、軟件開發(fā)商、系統(tǒng)集成商等展開深入合作，做好電信增值服務，2003年1月，聯(lián)創(chuàng)又在蘇州工業(yè)園區(qū)成立了聯(lián)創(chuàng)國際科技有限公司。
　　全電信市場“窩里斗”
　　聯(lián)創(chuàng)與亞信對決全電信市場的白熱化競爭，預示著全電信業(yè)務是一個充滿誘惑的“金礦”。隨著中國電信的拆分，移動、聯(lián)通、電信、網(wǎng)通等電信運營商都站在了全面競爭的前夜。伴隨著運營商競爭格局的變化，電信業(yè)務也由語音業(yè)務一統(tǒng)天下轉(zhuǎn)變到一個開放的以數(shù)據(jù)通信為核心的業(yè)務框架之下。目前國內(nèi)的運營商已經(jīng)認識到電信運營支撐系統(tǒng)的重要性，中國移動使用的BOSS系統(tǒng)，中國聯(lián)通的綜合營帳系統(tǒng)、中國電信的97工程后續(xù)改造，都在進行有益的嘗試。其中，由于中國移動的BOSS系統(tǒng)是對原有系統(tǒng)的徹底改造，投入資金達到了10億美元。
　　巨大的市場商機，使前景廣闊的電信市場成為了各大電信基礎供應商競逐的對象。在已經(jīng)啟動的運營支撐系統(tǒng)建設項目之爭中，亞信與聯(lián)創(chuàng)初步奠定了自己在電信市場的領先位置，其中亞信目前擁有9個省的移動BOSS市場，聯(lián)創(chuàng)則擁有6個省的移動BOSS市場和4個省的聯(lián)通綜合營帳市場。由于本地化的軟件開發(fā)和管理軟件開發(fā)，令實力強勁的國際公司對這塊巨大“金礦”想為而不能為。聯(lián)創(chuàng)副總裁劉國祥認為，造成這種情況的原因有歷史原因、國內(nèi)電信業(yè)錯綜復雜以及各運營商采取差異化定位等多個因素，這使得電信業(yè)尤其是支撐運營軟件方面千差萬別。對于國外廠商而言，這個門檻顯得過高。因此對于國外廠商來說，在全電信業(yè)務市場上顯然難有作為。而亞信新任總裁張醒生在接受記者采訪時也認為，在通信軟件中，沒有一個國外的軟件企業(yè)能與國內(nèi)企業(yè)抗衡，因為它們面對的是龐大的，擁有4億多用戶，而且用戶需求極為復雜化的通信網(wǎng)絡，國外的同類軟件在沒有完成本地化開發(fā)之前，根本沒有辦法在這樣的環(huán)境中運營，這就是亞信等本土企業(yè)的機遇。
　　沒有了“外患”的施壓，競爭就在亞信聯(lián)創(chuàng)這樣的國內(nèi)企業(yè)間展開。不難看出，亞信換帥與聯(lián)創(chuàng)走集團化，打差異化策略的舉動后面，其意圖就是要走在競爭對手前面。畢竟亞信、聯(lián)創(chuàng)都在國內(nèi)電信市場耕耘多年，兩家在經(jīng)歷了中國電信業(yè)最輝煌、最快速發(fā)展的同時，也實現(xiàn)了從系統(tǒng)集成公司向軟件公司，從INTERNET業(yè)務向全電信業(yè)務的重大轉(zhuǎn)變。