愛立信董事長“大刀邁克”：壞公司的克星

　　 有些人天生適合成為危機時刻的救火隊員。

　　 現(xiàn)任愛立信、聯(lián)合利華董事長邁克·泰斯庫（Michael Treschow)就是這樣一位高管。

　　 “我喜歡接管陷入困境的公司，并幫其恢復(fù)生機”，在接受記者采訪時，泰斯庫直言道。

　　 1997年接任伊萊克斯總裁時，泰斯庫面臨的是一個爛攤子。他大刀闊斧地在全歐洲裁減了23個工廠和1.1萬個職位，幫助伊萊克斯公司重新聚焦到核心產(chǎn)業(yè)上，成功使這個陷入困境的白色家電巨頭在2001年的營收達到7.6億美元。

　　 2002年，他被臨危授命，接管當(dāng)時出現(xiàn)連續(xù)虧損、“陷入泥潭的電信巨人”愛立信。泰斯庫的重組藥方包括實施配股、繼續(xù)裁員和控制成本、調(diào)整管理層，當(dāng)年全球范圍內(nèi)的裁員幅度達到了6萬人。兩年之后，愛立信步出困境。

　　 時值全球經(jīng)濟危機，當(dāng)各大企業(yè)紛紛通過裁員控制成本時，泰斯庫說：“我不喜歡裁員，公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員。”然后他告訴記者，未來一年內(nèi)會在中國增加1000個工作崗位。

　　 泰斯庫曾經(jīng)說，他喜歡幫助那些瀕臨絕境的企業(yè)重新洗牌，恢復(fù)生機。雖然眼下他掌管的愛立信和聯(lián)合利華表現(xiàn)依舊良好，但全球經(jīng)濟危機的大環(huán)境無疑為這位勇于挑戰(zhàn)的商業(yè)高手鋪設(shè)了新的棋局。

　　 泰斯庫仍然強調(diào)創(chuàng)新投入對企業(yè)的重要性，但不可只有熱情沒有方法。這意味著企業(yè)一要有自己的研究文化，以幫助創(chuàng)新與市場接軌；二要根據(jù)公司自身情況進行創(chuàng)新成本的投入，“如果你的公司面臨巨大下滑，那么你必須調(diào)整包括創(chuàng)新投入在內(nèi)的成本支出，因為沒有道理將40％的收入下滑危險置之不理”。

　　 而談到危機下的并購機會，這位經(jīng)歷過30多場并購的商業(yè)領(lǐng)袖首先強調(diào)了充裕的現(xiàn)金流管理在危機中的重要性，他說，危機下的并購要格外小心。

　　 拯救愛立信：不僅僅是裁員

　　 以善于裁減成本著稱的泰斯庫在金融危機之下不得不再次裁員，但這只是一部分，在就任愛立信董事長之后，泰斯庫進行了多次并購，即使是在金融危機之下，他依然有策略地在保障現(xiàn)金流之下，找到更低價格的購并機會。

　　 《21世紀(jì)》：經(jīng)濟危機意味著股票市場的下跌和資本市場的緊縮，但也創(chuàng)造了良好的并購機會，創(chuàng)新投入似乎也顯得更為重要。如何把握此時的財務(wù)管理？

　　 泰斯庫：最重要的是對現(xiàn)金流的管理。你要確保公司不會因為外部的糟糕金融環(huán)境而出現(xiàn)信貸危機，你要時刻保證需要資金時你的信貸額度夠用，因此要保證充裕的現(xiàn)金流。

　　 而對于平衡點的把握，我想這要取決于你所處的商業(yè)模式，你所處的行業(yè)及你所在的具體公司情況。如果你面對著25％，30％，40％的不同下滑，那么你的選擇是不一樣的，無法給出一個統(tǒng)一的具體藥方。如果你的公司面臨巨大下滑，那么你必須調(diào)整包括創(chuàng)新投入在內(nèi)的成本支出，因為沒有道理將40％的收入下滑危險置之不理。

　　 《21世紀(jì)》：如何看待危機的"低價"環(huán)境下的企業(yè)收購？

　　 泰斯庫：愛立信去年在全球范圍內(nèi)已經(jīng)完成了一些收購，近期也有幾項。當(dāng)我強調(diào)你要保障手中的現(xiàn)金流時，也是在強調(diào)你要比平時更加明白你每一個舉動的意義和邏輯所在，要對你的行為有更好的理解。因此，你要趁機尋找好的收購機會，也要格外小心。

　　 并購的驅(qū)動因素通常與市場準(zhǔn)入或者規(guī)模經(jīng)濟有關(guān)，但這也有其它途徑可以達到，比如跟我的經(jīng)銷商去做，或者用公司自己的人員去做。如果業(yè)務(wù)本身的開展不需要并購，就不要輕易并購，尤其在這種時候。收購是件非常困難及復(fù)雜的事，最重要的是事前評估。一方面要看被收購的公司是不是真的像你所設(shè)想的那么強，是不是真的能幫助達成規(guī)模經(jīng)濟；另一方面，收購?fù)炅艘院竽闶遣皇悄芙?jīng)營好，是不是能順利完成整合。

　　 《21世紀(jì)》：1997年您接手伊萊克斯時進行了大裁員，2002年重組愛立信時裁員幅度更達到了6萬人。此次全球危機下，裁員成為全球各大公司的普遍行為，這次的裁員計劃如何？

　　 泰斯庫：首先，我不喜歡裁員，公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員。而當(dāng)一些地方顯示出活力時，我們會追加員工。未來一年內(nèi)，我們會在中國增加1000個左右的工作崗位。

　　 事實上，盡管受制于危機下的成本控制和高效支出，考慮到新興市場的巨大潛能，我們會對新興市場追加更多投資。這也是為什么我們在中國開放了更多工作崗位。

　　 新興市場的機會

　　 大力進入新興市場，是愛立信要的自救策略。如何在這個市場獲得更細分的競爭優(yōu)勢，是泰斯庫將面臨的挑戰(zhàn)。

　　 《21世紀(jì)》：當(dāng)我們談及新興市場，我們知道中國和印度是目前世界最大的兩個新興市場。而印度在去年取代中國成為了愛立信的全球最大市場。怎么看待中印兩個市場的差異？對于愛立信來說，哪個市場將得到更多的資源傾斜？

　　 泰斯庫：對于愛立信來說，中國始終是一個大市場，并且越來越大。當(dāng)然，增長的速度會隨著我們每年在中國訂單量的上下浮動而波動。雖然印度在當(dāng)下確實是我們業(yè)務(wù)貢獻最大的市場，但你要注意到的是，我們在中國投入了比印度更多的資源、研發(fā)中心建設(shè)、工廠以及合資企業(yè)。

　　 也許某一年我們會在其它國家有更多的投入，但總體來看，我們會將更多的精力用在中國市場，因為資源會被投入在最合適的地方。但我仍舊想強調(diào)我們在中國的多個研發(fā)中心以及長期維護著的客戶關(guān)系。對于中國網(wǎng)絡(luò)運營商的服務(wù)，我們有很堅定的目標(biāo)，會繼續(xù)投入更多的努力。

　　 《21世紀(jì)》：新興市場本身的脆弱性導(dǎo)致的潛在風(fēng)險在此次危機中并未減少。那么當(dāng)加大了對新興市場的資源投入時，如何更好的管理潛在風(fēng)險以保障投資安全呢？

　　 泰斯庫：我想請你回到三十年以前去看這個問題。三十年前，對于愛立信現(xiàn)在所從事的電信基建及設(shè)備事業(yè)來說，所有市場都是新興市場。

　　 我三十多年的商業(yè)經(jīng)歷中經(jīng)過了很多危機，也始終相信經(jīng)驗是最好的老師，愛立信更是如此。我們正是在這三十年間，將曾經(jīng)的新興市場變?yōu)槌墒焓袌觯渲械慕?jīng)驗，包括你所提及的風(fēng)險管理都是我們的財富積累。因此我們有足夠的經(jīng)驗去管理并化解新興市場的風(fēng)險，我們了解新市場和其中的消費者。

　　 《21世紀(jì)》：那么對于新興市場內(nèi)部發(fā)展不均衡而導(dǎo)致的各細分市場的差距，怎么把握？

　　 泰斯庫：比如中國市場，在大城市和沿海地區(qū)的電信發(fā)展無論從普及率還是新技術(shù)應(yīng)用都堪比發(fā)達市場，而西部和廣大的鄉(xiāng)村地區(qū)發(fā)展則明顯滯后，需求明顯不同。

　　 對于后者，我們的重點在于通過低成本、大覆蓋網(wǎng)絡(luò)等方案將電信服務(wù)廣泛普及到人們中去；而在發(fā)達的沿海地區(qū)，基本語音業(yè)務(wù)趨于飽和，戰(zhàn)略重點會更多放在更為先進的移動寬帶基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新的增值業(yè)務(wù)，以及移動多媒體應(yīng)用上。

　　 但這里有一個問題很關(guān)鍵，中國人口多，因此每一個細分市場仍然有很大的消費者群體。但比如說瑞典，在做細分市場的時候就要非常小心，瑞典人口非常少，因此在做細分市場時就要考慮企業(yè)所追求的規(guī)模效應(yīng)。

　　 《21世紀(jì)》：隨著市場發(fā)展，中國本土成長出了像華為、中興這樣的優(yōu)秀公司，并與你們展開激烈競爭。怎么看待這些競爭對手？

　　 泰斯庫：總的來說，在全世界范圍內(nèi)我們都面臨著不同的市場競爭和競爭對手。我認為他們都不錯，發(fā)展得很好，也有自己的戰(zhàn)略，因此我將他們敬為實力強大的競爭對手。不僅僅在中國，這些來自中國的競爭者們正在整個世界市場上拿取越來越大的份額。我認為有這樣的競爭對手很好，因為這推動我們變得更加強大。

　　 《21世紀(jì)》：但現(xiàn)在政府似乎也更傾向于支持本土企業(yè)的發(fā)展，因此維護并深化政府關(guān)系似乎變得越來越難？

　　 泰斯庫：我身邊的這些人（指身邊的中國區(qū)主管），他們每天都在這里努力的發(fā)展與客戶、各地方政府、中央政府的關(guān)系。這些努力會繼續(xù)下去，因為關(guān)系網(wǎng)的鋪展對我們的業(yè)務(wù)發(fā)展十分有益。

　　 事實上，進入中國市場以來，我們一直不懈地去跟客戶、跟影響業(yè)務(wù)的各個方面加強關(guān)系，我們與很多客戶都是有幾十年甚至更長時間的合作，這是我們的最大優(yōu)勢之一。我的中國員工非常能干，不管環(huán)境怎么變化，不管有多少中國公司參與競爭，他們一直都在加強跟客戶的關(guān)系，而且將一直持續(xù)下去。

　　 成為領(lǐng)袖：首先要找對“船”

　　 同時擔(dān)任2個行業(yè)迥然不同的全球大企業(yè)的董事長，泰斯庫卻應(yīng)對自如；他認為自己職業(yè)生涯中最重要的決定就是“上對了船”，加入了歐洲最強大的家族企業(yè)集團瓦倫堡家族的產(chǎn)業(yè)中，并服務(wù)至今。

　　 《21世紀(jì)》：你年輕時就設(shè)定目標(biāo)要成為商業(yè)領(lǐng)袖么？

　　 泰斯庫：我倒沒有特別規(guī)劃一條路。但我覺得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來你會面對各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時間做出最合適當(dāng)時的選擇就好了。

　　 我從未在一開始就想像自己將來會為愛立信或聯(lián)合利華工作。我只是比較幸運，在合適的時間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰(zhàn)也剛好是適合我去解決的那一類型，然后，我就被認為是"成功"了。

　　 《21世紀(jì)》：我們知道，除了愛立信全球董事長一職外，你還同時擔(dān)任聯(lián)合利華集團全球董事會主席，此外還是瑞典工商聯(lián)會主席，而兩年前才剛剛卸任了伊萊克斯集團全球董事長。那么您是如何平衡多個領(lǐng)導(dǎo)力角色的？

　　 泰斯庫：就像你說的，我是這些集團的董事會主席，而非執(zhí)行主席，我不是同時兼任多個CEO角色（笑）。盡管電信和快銷是兩個完全不同的行業(yè)，但對于愛立信而言，我不需要成為一個電信專家，而對于聯(lián)合利華來說，集團內(nèi)有很多的快銷專業(yè)人士，我也不需要成為其中之一。但有些基本問題是需要掌握和了解的，例如財報分析，戰(zhàn)略方向的把握以及人才管理，其它的則沒有什么太大的不同。

　　 《21世紀(jì)》：2009年你的最大愿望是什么？

　　 泰斯庫：今年的最大愿望就是希望看到信心重回到每個人的身上。這次危機讓世界上太多人受到了沖擊和傷害并造成了衰退。

　　 《21世紀(jì)》：那么對于愛立信今年的最大愿望呢？

　　 泰斯庫：對于愛立信來說，要確保我們繼續(xù)保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位，在世界任何地方都要比我們的任何競爭對手更為成功，并且讓我們的客戶堅信我們能為他們提供最好的服務(wù)。但同時我希望成功不要伴隨著負面的、不優(yōu)雅的商業(yè)行為，要更謙虛更懂得傾聽與理解。

　　 《21世紀(jì)》：你在阿特拉斯、伊萊克斯和愛立信都工作過，瑞典企業(yè)是否有些商業(yè)共性存在？

　　 泰斯庫：我想瑞典企業(yè)是真正追尋國際化的企業(yè)。我們國家的市場很小，因此在100年前，只有50％的業(yè)務(wù)是在本國，其它的業(yè)務(wù)都是通過出國、開發(fā)新市場來完成的。這也是我為什么說，從一開始，我們就經(jīng)歷了各種新興市場形態(tài)。到最后，這變成了我們的一種優(yōu)勢，因為瑞典企業(yè)將這種開拓海外市場的習(xí)慣變成了一種自然天性，喜歡在世界范圍內(nèi)巡游，在不同國家工作，成為真正意義上的全球企業(yè)。

　　 《21世紀(jì)》：瑞典的商業(yè)風(fēng)格是怎樣的？

　　 泰斯庫：我想我身邊的這些人能給到你更客觀的看法（指周圍的幾個中國區(qū)主管）。就我個人來看，首先我們擁有著一百多年的長時間和平環(huán)境，社會的長期安定在過去一個世紀(jì)其實是件奢侈的事情，因此你現(xiàn)在能看到的大多數(shù)瑞典跨國公司都有著百年以上的歷史。

　　 另外，我們強調(diào)跨國經(jīng)營要做到全球化視野，本地化行動（being global and acting local)。當(dāng)我們在中國時，我們就用中國人的方式做生意而不依賴于瑞典人的商業(yè)習(xí)慣，但當(dāng)我們采取本地策略時也要同時擁有全球化視野。

　　“大刀”是怎樣煉成的

　　 翻開泰斯庫的簡歷，1997年或許是條華麗的分界線。

　　 這一年，泰斯庫接管了處于危機中的白色家電巨頭伊萊克斯，并迅速以大刀闊斧的改革助其回復(fù)核心業(yè)務(wù)軌道，從此收獲《商業(yè)周刊》賦予其的“大刀邁克”之稱。

　　 2002年，因欣賞其在伊萊克斯重組過程中的卓越能力，瑞典瓦倫堡家族將旗下“陷入泥沼的電信巨人”愛立信集團的改革重組大權(quán)交予了泰斯庫。“大刀邁克”未讓瓦倫堡家族失望，在其揮舞了“配股”、“裁員”、“調(diào)整管理層”三刀后，愛立信于兩年后重拾活力。

　　 此后，泰斯庫一直擔(dān)任愛立信全球董事長至今，并于2007年起兼任聯(lián)合利華集團全球董事長，因為聯(lián)合利華希望這位“歐洲商業(yè)界最著名的扭虧為盈高手”能幫助公司走出銷售增長停滯的困境。

　　 面對自己輝煌的業(yè)績，這位66歲的老將告訴記者：“我只是比較幸運，在合適的時間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰(zhàn)也剛好是適合我去解決的那一類型，然后，我就被認為是‘成功’了。”

　　 瓦倫堡家族的“終身員工”

　　 “我年輕的時候沒有特別規(guī)劃去成為什么‘商業(yè)領(lǐng)袖’，”回顧起自己的職業(yè)經(jīng)歷，泰斯庫說：“但我覺得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來你會面對各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時間做出最合適當(dāng)時的選擇就好了。”

　　 但顯然，找到“那艘船”也并非易事。

　　 泰斯庫以化學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)于瑞典隆德大學(xué)，隨后在一家公司擔(dān)任化學(xué)工程師，開始了自己的職業(yè)生涯。但十分不幸的是，他在第一個星期就沒能答對老板對其提出的化學(xué)問題，“那是我化學(xué)工程師生涯的開始和結(jié)束。此后我只好作為一個機械工程師而工作，我的化學(xué)之夢就這樣消逝了。”

　　 但從機械師開始登入瓦倫堡家族企業(yè)旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯庫的確選對了“那艘船”——直到現(xiàn)在為止，他一直在這艘船上。

　　 第一個22年，泰斯庫從普通員工最終成為該公司的首席執(zhí)行官兼總裁。

　　 在這家生產(chǎn)建筑設(shè)備和采礦工具的重型設(shè)備制造公司工作的22年間，泰斯庫曾作為區(qū)域經(jīng)理在美國工作了3年。這3年的經(jīng)歷使他學(xué)會了用多種視角看問題，“只是讀美國的書籍和報紙，看美國的電視和電影，聽美國的音樂，并不能真正地了解美國。只有居住在那兒，在日常生活中體驗其文化的不同，并與歐洲國家做比較，你才能真正了解它，你才能意識到其差異。”

　　 這或許也成為泰斯庫日后格外注重自己商業(yè)經(jīng)歷的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理類書籍，因為比起書本，他更信賴從自己經(jīng)歷的商業(yè)案例中吸取的勝敗經(jīng)驗。

　　 在阿特拉斯的22年，從基礎(chǔ)的機械工程師到首席執(zhí)行官兼總裁，或許可以用“平穩(wěn)”來概括泰斯庫的職業(yè)發(fā)展。阿特拉斯在他接管后，也一直處于良好的發(fā)展中，但或許正是這種穩(wěn)定的駕馭，讓外界忽略了他彼時初露的風(fēng)險管理能力。

　　 在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的銷量，但泰斯庫卻仍舊讓公司保持著穩(wěn)定的盈利狀態(tài)。這種抵御逆境的杰出管理能力使他獲得了英國《金融時報》授予的銀質(zhì)獎?wù)隆?

　　 但英雄的稱號似乎注定要在亂世中被賦予，正如泰斯庫的“大刀”也只有在后來的伊萊克斯和愛立信的故事中才為人所矚目。

　　 屢試不爽的“大刀政策”

　　 當(dāng)1997年瓦倫堡家族任命泰斯庫為伊萊克斯首席執(zhí)行官兼總裁時，他面對的無疑是個爛攤子。

　　 20世紀(jì)80年代，伊萊克斯進行了一連串的收購活動。而為了充分挖掘當(dāng)?shù)厥袌龅奶匦裕帽皇召徠髽I(yè)原有品牌的本地優(yōu)勢，伊萊克斯沿用了其所收購的大部分品牌。這雖然大大增長了企業(yè)的規(guī)模，但卻由于當(dāng)時的管理者不能果斷地實施重組決策，造成生產(chǎn)力過剩，部分工作項目嚴(yán)重重疊，生產(chǎn)線重復(fù)建設(shè)并產(chǎn)生大批冗員，企業(yè)利潤急劇下降。

　　 泰斯庫堅信只有獲取利潤才能體現(xiàn)一個公司的成功，而為了重獲利潤，他實行的是精兵簡政和關(guān)注核心產(chǎn)業(yè)的政策。

　　 出任首席執(zhí)行官的第一天，泰斯庫就宣布計劃關(guān)閉23個工廠和50個倉庫，同時解雇12000名工人。他提出依照每個部門的生產(chǎn)效率和盈利狀況來進行差異取舍的重組計劃，這樣的安排贏得了各級管理者的一致支持。接下來，伊萊克斯總共在全球削減了4萬個工作崗位，相當(dāng)于原來的1/3的勞動力，并一次性地為下崗員工支付了3億美元的補償。

　　 巨額的重組成本很快就從節(jié)約開支以后所獲取的利潤當(dāng)中得到了補償。在經(jīng)歷了大刀闊斧的改革重組后，伊萊克斯的利潤很快從1997年的2.3%，上升到2000年的10%，總利潤達到69.8億克朗。市場信心隨之迅速恢復(fù)，公司股價曾在最快只用不到一頓飯的時間，就上漲9個瑞典克朗。而泰斯庫果敢而迅速的揮刀決斷也為他贏得了“大刀邁克”的稱贊。

　　 在2002年離任伊萊克斯總裁一職時，市場一度認為這將對剛剛有起色的伊萊克斯造成打擊。而事實上，繼任者斯特伯格在接任總裁一職后，一直堅定執(zhí)行的仍舊是泰斯庫開出的兩個藥方：削減成本，集中品牌集中度。

　　 盡管市場希望泰斯庫親自執(zhí)掌伊萊克斯的改革能夠更久些，但瓦倫堡家族顯然已經(jīng)等不及要讓他“揮刀”去拯救旗下問題更為嚴(yán)重的“陷入泥沼的電信巨人”：愛立信。

　　 這家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有過連續(xù)十個季度保持10%-15%高速增長的記錄。但2001年，由于許多運營商在購買下一代移動運營牌照上的過大花費，以及大量并購帶來的巨大資本消耗，導(dǎo)致電信市場開始增長緩慢，運營商們購買設(shè)備的能力迅速下降。這種情況在西歐和北美電信市場表現(xiàn)尤為明顯。

　　 泰斯庫認為，當(dāng)時愛立信的困境更多來源于整個電信業(yè)當(dāng)時所處的寒潮?？紤]到愛立信在全球移動通信市場中的份額并未減少，而在3G方面，愛立信的技術(shù)優(yōu)勢仍很明顯，泰斯庫對公司的核心競爭業(yè)務(wù)充滿信心。

　　 泰斯庫和他的團隊隨即準(zhǔn)備了220頁的配股說明書，并向投資者舉行了超過了120場的演講，使投資者了解愛立信，并對愛立信的未來充滿信心。“資本市場沒有拋棄愛立信，通過配股，我們籌集了30億美元。”而這一切發(fā)生在他上任后不到三個月的時間內(nèi)。

　　 在解決了公司的財務(wù)危機后，泰斯庫再次揮起了裁員“大刀”，這次他要裁掉的是愛立信全球的6萬名員工，盡管他一再向記者強調(diào)自己不喜歡裁員，“公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員”。

　　 當(dāng)然，作為愛立信集團的董事長，這次的裁員之刀不需要由泰斯庫本人親自舉起。在執(zhí)行層面，他需要的是找到一個合適的首席執(zhí)行官來完成對于壓縮成本的要求。而他選擇的是完全沒有電信業(yè)背景，被媒體戲稱為“鎖匠”出身的斯文凱。

　　 泰斯庫給出了選擇斯文凱的兩個理由。首先，雖然沒有電信的專業(yè)背景，但斯文凱擁有極強的學(xué)習(xí)能力和對電信的好奇心；其次，由于不滿于過去集團CEO更換過于頻繁，泰斯庫希望這次任命是個長期的方案，而斯文凱很年輕。

　　 而斯文凱很快用自己的行動證明了泰斯庫準(zhǔn)確的眼光：他一方面通過與索尼合資手機業(yè)務(wù)剝離了愛立信虧損嚴(yán)重的手機部門，從而更好的將業(yè)務(wù)點集中到基建設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來，并專門成立了“審查小組”來過濾不屬于核心層的業(yè)務(wù)和投資項目。另一方面斯文凱迅速完成裁員計劃，尤為突顯魄力的是將愛立信瑞典總部人員也從650人銳減為300人，而“動總部的人”通常不是容易做的決定。

　　 在完成配股增資、削減成本、調(diào)整管理層三步之后，2004年泰斯庫將愛立信順利帶回盈利軌道，再次證明了“大刀邁克”的果敢與銳利。

　　 泰斯庫認為，他的經(jīng)驗，更多的是來自自身的商業(yè)歷程。“我三十多年的商業(yè)經(jīng)歷中經(jīng)過了很多危機，也始終相信經(jīng)驗是最好的老師，愛立信更是如此。”他告訴記者，愛立信親歷了全球電信市場從誕生起的所有發(fā)展，因此對于如今新興市場的開發(fā)及其中的風(fēng)險，都可以從過去的三十年商業(yè)實戰(zhàn)中得到解答，因為“三十年前，對于愛立信現(xiàn)在所從事的電信基建及設(shè)備事業(yè)來說，所有市場都是新興市場。”

　　 如今的泰斯庫，已經(jīng)是瓦倫堡家族的“頂梁柱”。最繁忙時期他同時兼任伊萊克斯集團董事長、愛立信董事長、ABB董事會成員、瑞典工商聯(lián)合會主席等多重職位。隨后，對于自己的職業(yè)，泰斯庫開始慢慢做減法，現(xiàn)在的他只擔(dān)任愛立信集團全球董事長和聯(lián)合利華全球董事長兩個職位。