華為海外員工本地化率達(dá)到57%

　　華為：人才國(guó)際化與“去英雄主義”

　　時(shí)光倒流至1999年，華為總裁任正非1999年與新員工的一段調(diào)侃式對(duì)話，至今仍耐人尋味。

　　新員工：“我是剛畢業(yè)的，我感覺很多優(yōu)秀的人才都出國(guó)了，你怎么看待這件事？”

　　任正非：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國(guó)，二流人才進(jìn)政府機(jī)關(guān)、跨國(guó)企業(yè)，三流、四流的人才進(jìn)華為。只要三流人才團(tuán)結(jié)合作，就會(huì)勝過(guò)一流人才，不是說(shuō)三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮嗎？”

　　10年后的今天，這場(chǎng)“三流人才”與“一流人才”的戰(zhàn)爭(zhēng)，以令人驚詫的戰(zhàn)果印證了任正非當(dāng)年的預(yù)見——占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)的歐美廠商，如北電、諾基亞 －西門子、阿爾卡特－朗訊、摩托羅拉，紛紛陷入或破產(chǎn)或巨虧的頹勢(shì)之中；相比而言，處于人才劣勢(shì)的中國(guó)公司華為，繼2008年取得42.7%的逆市增長(zhǎng)并 穩(wěn)穩(wěn)進(jìn)入全球系統(tǒng)設(shè)備“前三”之列后，其在金融危機(jī)的余波中，今年預(yù)計(jì)仍能保持30%的業(yè)績(jī)提升。

　　與此同時(shí)，華為也以其20年的實(shí)踐，打破了“誰(shuí)是優(yōu)秀人才”的狹隘界限。

　　一方面，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已事實(shí)上成為華南乃至中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè) ——騰訊、邁瑞醫(yī)療、深圳宇通等公司，正在受惠于華為培養(yǎng)的人才，在這些公司的研發(fā)或營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，“華為軍團(tuán)”甚至?xí)r常達(dá)到近1/3規(guī)模。騰訊一位高管人 士曾對(duì)本報(bào)說(shuō)，“難以想象，如果沒有華為，深圳難以造就今天的騰訊。”

　　另一方面，華為也開始從母體之外引入國(guó)際的血液。今年7月14日，前北電高管、負(fù)責(zé)北電EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))業(yè)務(wù)的總裁蒂姆·霍金 斯(Tim Watkins)出任華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市場(chǎng)。公開資料顯示，他已是華為近期引入的第二位北電高管。此前原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò) 和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理·馬丁(Charlie Martin)已經(jīng)接受華為邀請(qǐng)，出任華為北美區(qū)CTO。

　　華為以何種“育人”以及“馭人”之術(shù)將一支數(shù)萬(wàn)人的本土軍團(tuán)打造成一支能征善戰(zhàn)的國(guó)際之師？在全球金融危機(jī)背景下，她會(huì)加入“人才抄底”的大軍嗎？她又如何控制自己融入全球化浪潮的節(jié)奏？7月28日，面對(duì)外界的種種好奇，華為向本報(bào)回應(yīng)了相關(guān)問(wèn)題。

　　57%：海外員工本地化率

　　“由于受到金融危機(jī)的影響，許多國(guó)際知名企業(yè)或機(jī)構(gòu)都在裁員，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量人才，這對(duì)于想吸納人才的企業(yè)和機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，是個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，華為也不例外。”對(duì)于本報(bào)有關(guān)華為是否會(huì)在金融危機(jī)當(dāng)下“抄底”人才的追問(wèn)，華為如此回復(fù)。

　　華為的策略，開放而又克制。

　　一方面，華為公司以相對(duì)積極的態(tài)度隨時(shí)準(zhǔn)備捕捉吸納國(guó)際人才的機(jī)會(huì)。華為近年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展迅速，不斷加大對(duì)海外本地員工的聘用力度。華為官方 數(shù)據(jù)顯示，華為海外本地員工的聘用平均每年增長(zhǎng)15%以上，截至2008年底，華為近8萬(wàn)名員工中，海外員工已超過(guò)22000人，其中海外本地員工超過(guò) 12500名，海外員工本地化率達(dá)到了57%。

　　“華為一直在定期審視業(yè)務(wù)環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規(guī)劃目標(biāo)與方案，細(xì)化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方 式支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。”華為在回復(fù)中說(shuō)，結(jié)合公司全球業(yè)務(wù)布局、全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程的各領(lǐng)域人才加盟”。

　　這些領(lǐng)域包括：“國(guó)際金融人才、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。”而對(duì)該些人才的選擇，華為強(qiáng)調(diào)要“具備在跨國(guó)大型企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，最好具有全球化工作經(jīng)驗(yàn)”。

　　據(jù)了解，華為人力資源部門定期向?qū)I(yè)咨詢公司購(gòu)買外部薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)，以此隨時(shí)分析和審視華為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。其針對(duì)海外員工薪酬體系的制 定，首先是尊重當(dāng)?shù)胤梢约帮L(fēng)俗習(xí)慣；其次便是必須結(jié)合華為本身的支付能力，以及“對(duì)內(nèi)對(duì)外的公平性”。“與當(dāng)?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪酬水平具有較高 的吸引力。”華為在回復(fù)中說(shuō)。

　　而從另一方面來(lái)看，華為的海外人才引進(jìn)計(jì)劃，又是相當(dāng)克制和謹(jǐn)慎的。實(shí)際上，從2006年開始延續(xù)至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才，正在從北電、摩托羅拉等曾經(jīng)的世界級(jí)巨人企業(yè)中“溢出”，華為對(duì)此間人才溢出的承接相對(duì)保守。

　　盡管除了Tim Watkins和 Charlie Martin兩位來(lái)自北電的高管之外，華為透露，近期加盟華為的領(lǐng)軍型高端人才還包括前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ick Reeve，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問(wèn)。但是這并不代表華為在這方面要高歌猛進(jìn)。

　　任正非的一貫思路：不走極端

　　“引入海外背景的高管，目前來(lái)看還是相對(duì)有限的。”一位熟悉華為內(nèi)部運(yùn)作體系的人士說(shuō)，從華為目前的EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))組成來(lái)看，依然是由董事長(zhǎng)孫亞芳、總裁任正非以及其余6位由華為舊部擔(dān)任的副總裁組成。

　　該人士說(shuō)，EMT是華為最高決策機(jī)構(gòu)，它的一色黃面孔說(shuō)明，華為并沒有盲目地順從國(guó)際化。

　　“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡。”該人士分析說(shuō)，“引進(jìn)多少個(gè)海外高管不應(yīng)該成為一項(xiàng)公司政策和目標(biāo)，把本地化高管的比 率設(shè)為一項(xiàng)指標(biāo)是僵化地理解國(guó)際化。合適的就拉進(jìn)來(lái)，沒必要作為政策來(lái)推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”

　　該人士評(píng)價(jià)說(shuō)，隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，其引進(jìn)海外高端人才的步伐和設(shè)置的職業(yè)通道，會(huì)逐步拓寬，但是“會(huì)比較克制和控制節(jié)奏”。

　　去英雄主義

　　有華為人士說(shuō)，同樣是國(guó)際化，華為個(gè)案與聯(lián)想、TCL等受挫于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)相比，最根本的不同在于，“華為沒有過(guò)度的強(qiáng)調(diào)‘跨文化’”。

　　該人士說(shuō)，從華為的管理哲學(xué)來(lái)看，“跨文化”管理其實(shí)是一個(gè)偽命題——過(guò)度強(qiáng)調(diào)“跨文化”，其實(shí)是對(duì)作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)本身存在的管理共性問(wèn)題的 漠視，“從華為的經(jīng)驗(yàn)而言，在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之前，首先是管理體系與國(guó)際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問(wèn)題，要通過(guò)管理機(jī)制的提升來(lái)解決，而不僅僅是‘文化’問(wèn) 題，也決不只是引入一兩個(gè)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題”。

　　該人士調(diào)侃說(shuō)，在國(guó)際高級(jí)經(jīng)理人引進(jìn)上遭遇的“聯(lián)想式挫折”是中國(guó)企業(yè)管理思維當(dāng)中傳統(tǒng)“英雄主義”情結(jié)作祟：寄希望于通過(guò)英雄，帶領(lǐng)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化推進(jìn)。

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，這才有了華為后續(xù)與海外對(duì)接的一套體制。如果我們現(xiàn)在反而寄希望從國(guó)外找一個(gè)高手來(lái)，就違背這個(gè)‘去英雄主義’的方向了。”該華為人士說(shuō)。

　　事實(shí)上，華為的勝出，恰恰在于華為早在1996年就開始了它的“去英雄主義”道路，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)管理體系進(jìn)行的一系職業(yè)化、制度化改造。

　　早在1997年全面啟動(dòng)引進(jìn)世界級(jí)管理變革之前，華為的管理思維就開始從萌芽到生長(zhǎng)。

　　1996年至1998年間，華為引入人民大學(xué)管理學(xué)院6位教授耗時(shí)3年8稿出臺(tái)的中國(guó)改革開放以來(lái)第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，是對(duì)華為 文化與價(jià)值觀以及未來(lái)戰(zhàn)略做出的第一次系統(tǒng)思考。其建立初級(jí)的價(jià)值評(píng)詁與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。這三年可以視為管理 變革的前奏。

　　此后，華為開始全面引進(jìn)國(guó)際級(jí)管理體系，包括從國(guó)際著名人力資源公司HAY集團(tuán)引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及 集成供應(yīng)鏈管理(ISC)，以及將英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等。2008年，全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，華為與Accenture 顧問(wèn)公司在CRM(客戶關(guān)系管理)上再次展開合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運(yùn)作效率。

　　華為也一度為這一系列變革付出過(guò)沉痛代價(jià)，比如2001年IPD流程推廣前后，就有大量研發(fā)人員和管理干部由于不適應(yīng)這套西方引進(jìn)的管理理念而離開。但是這套被任正非稱為“削足適履”的機(jī)制變革，在經(jīng)歷陣痛之后，其正面效應(yīng)開始快速顯現(xiàn)。

　　“我們很快建立一套可以與國(guó)際客戶，以及同行對(duì)接的‘語(yǔ)言’(理念及行事方式)。”華為一位核心老研發(fā)員工說(shuō)，這也是華為創(chuàng)業(yè)20年，即可與歐美百年老店抗衡的根本原因。

　　2001年11月，華為內(nèi)刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜的文章，該文引用了任正非對(duì)華為國(guó)際化、 職業(yè)化、成熟化作出的三個(gè)論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟 化。”

　　從此，職業(yè)化開始取代華為在“土狼時(shí)代”所推崇的“英雄主義”，而當(dāng)年的“土狼”們，也在華為的職業(yè)化蛻變中抱團(tuán)走向了國(guó)際市場(chǎng)，成為一支有著極高凝聚力，同時(shí)又能征善戰(zhàn)的國(guó)際軍團(tuán)。