華為“傳位”沖擊波

　　要說華為是最具全球競爭力的中國企業(yè)，恐怕沒人會(huì)有異議：華為2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入1491億元，凈利潤183億元；業(yè)務(wù)遍布全球100多個(gè)國家，海外收入占總收入60%；從市場地位看，華為已是全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商；華為95000多名員工中有43600人（占總數(shù)的46%）從事研發(fā)， 2008至2009年，華為國際專利申請(qǐng)數(shù)分別居全球第一和第二位。

　　不難想象，華為無形中承載了中國企業(yè)躋身跨國公司俱樂部的夢(mèng)想。雖然2010年的財(cái)富500強(qiáng)排名中有54家中國企業(yè)入選，但是清一色的央企。在INTERBRAND全球100大品牌中，沒有一家中國品牌。中國制造雖然占據(jù)全球14%的份額，但卻沒有全球性品牌，已成國人心頭之痛。為尋求突破，TCL海外收購折戟；聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)雖然堅(jiān)持了下來，但與宏基躍升全球第二的氣勢(shì)相比，難言輕松，否則也不會(huì)逼得柳傳志再出江湖；上汽收購韓國雙龍一敗涂地；最近的吉利收購沃爾沃案例，整合之挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)之大一目了然，所以李書福不厭其煩地重復(fù)聲明“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。

　　放在上述大背景下觀察，華為就具備了特殊的標(biāo)本意義。當(dāng)突然爆出華為創(chuàng)始人任正非準(zhǔn)備安排其子任平接班的消息后，在國內(nèi)激起了超強(qiáng)沖擊波也就不難理解了。長期以來，華為極其低調(diào)和神秘的作風(fēng)，更刺激了媒體的窺視欲望。

　　應(yīng)該說，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的不少內(nèi)部講話都在社會(huì)上廣為流傳，例如《華為的冬天》等等。他咬牙堅(jiān)持巨額研發(fā)投入，終成正果。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統(tǒng)和流程，忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才，27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財(cái)富，自己只持有1.42%的股份，而且持股員工達(dá)6萬多人。他極度低調(diào)，盡量避免在媒體曝光，顯示了極強(qiáng)的意志力和定力。

　　誰來接班，是包括華為在內(nèi)的中國第一代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn)、人格魅力，也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機(jī)制不健全，遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè)，父親把兒子扶上馬再送一程。海爾集團(tuán)則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。聯(lián)想集團(tuán)由于楊元慶的突出業(yè)績，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分，神州數(shù)碼交給郭為，并逐步實(shí)現(xiàn)向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出，但應(yīng)該不會(huì)打亂原定的接班計(jì)劃。

　　華為最初非常類似于聯(lián)想的情形。李一男很早就脫穎而出成為公司二把手，與任正非情同父子，接班之勢(shì)呼之欲出。孰料李一男2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣，但對(duì)李一男的信任，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。

　　鑒于任正非持股比例很低，選擇一個(gè)既有能力、又絕對(duì)值得信任的接班人至關(guān)重要。不幸，李一男事件對(duì)任正非的沖擊實(shí)在太深，由此，基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量。

　　讓兒子接班，也可以視作華為EMT（執(zhí)行委員會(huì)）成員之間互不服氣之下的一個(gè)次優(yōu)解。但幾個(gè)可能的接任者之間存在競爭是客觀必然，也有助于通過賽馬選出好馬。回想當(dāng)年杰克韋爾奇選拔接班人時(shí)，也經(jīng)歷了三位候選人之間的痛苦選擇，最終Jeff Immelt勝出，另外兩位則離開GE分別到了3M和HOME DEPOT擔(dān)任CEO，三人的出路都還不錯(cuò)。就此而言，擔(dān)心其他接任者分不出優(yōu)劣應(yīng)該不是任正非選擇兒子接班的主要原因。

　　退一步講，兒子接班未必就不好，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎？公眾對(duì)華為接班人的關(guān)注，還有一些特殊原因：其一，東方文化歷來注重父業(yè)子承的傳統(tǒng)，公眾心目中期望不走尋常路的華為能擺脫這一俗套；其二，華為并非一家公眾公司，尚未建立透明的公司治理機(jī)制，在這樣的情況下，選擇兒子接班很可能不是因?yàn)閮鹤觾?yōu)秀，而是淪為典型的公司政治。

　　臺(tái)灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮從創(chuàng)業(yè)之初，就一直在嘗試努力擺脫亞洲文化中一些負(fù)面的文化傳統(tǒng)和觀念，例如師傅留一手、傳子不傳賢、害怕失敗、死要面子等。正如施振榮所言，“突破傳統(tǒng)文化瓶頸，最關(guān)鍵的是要跟人性的弱點(diǎn)作斗爭，比如權(quán)力欲，比如自私。” 施振榮常說，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。”1995年，施振榮更是提出“龍夢(mèng)欲成真，群龍先無首”的口號(hào)，推進(jìn)授權(quán)管理。2005年，施振榮在60歲急流勇退，讓王振堂全面接班；2008年，王振堂將宏碁電腦CEO一職交給意大利人蘭奇。施振榮的心胸和遠(yuǎn)見，非常值得大陸企業(yè)借鑒。

　　任正非讓誰接班，是華為公司的內(nèi)部事務(wù)。任正非大可不必為公眾的議論而煩惱。說穿了，公眾之所以關(guān)注，一是因?yàn)?A href="http://odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為是非常優(yōu)秀的企業(yè)，寄托了國人的期望，中國像華為這樣的企業(yè)太少了；二是因?yàn)榇蠹覐膬?nèi)心里還是希望華為明天能更好。 （作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長）