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[圖]從兩位老總的職務調(diào)整看中天科技的用人之策
訊石光通訊網(wǎng) 發(fā)布時間:2006/11/10 9:08:12 編者:ICCSZ
摘要：
2006年10月下旬，根據(jù)中天科技股份有限公司的安排，原中天日立光纜有限公司總經(jīng)理李海全升任中天科技股份有限公司副總經(jīng)理，執(zhí)掌全集團電網(wǎng)產(chǎn)品營銷的帥印，中天科技股份有限公司副總經(jīng)理劉寧兼任中天
2006年10月下旬，根據(jù)中天科技股份有限公司的安排，原中天日立光纜有限公司總經(jīng)理李海全升任中天科技股份有限公司副總經(jīng)理，執(zhí)掌全集團電網(wǎng)產(chǎn)品營銷的帥印，中天科技股份有限公司副總經(jīng)理劉寧兼任中天日立光纜有限公司代總經(jīng)理。
中天科技的這次重大人事調(diào)整，在業(yè)界引起了不小的震動。
中天日立近年來的經(jīng)營業(yè)績一直在中天科技“大家族”中名列前茅，為什么在這個時候調(diào)整領導呢？在一般人看來是難以理解其中的奧妙的。
近年來，中天科技為了打造“百年老店”，在人事安排上是有著深謀遠慮的，董事長薛濟萍認為，寬松的環(huán)境，良好的氛圍，競爭的機制是促使年輕高管健康成長的必備條件。因此，在培養(yǎng)選拔年輕高管的工作中，一定要抓住機會壓擔子。要想方設法為培養(yǎng)年輕高管創(chuàng)造機遇，采取定位優(yōu)先、騰出職位、破格提拔等舉措選拔培養(yǎng)年輕干部。
“嫩竹扁擔”挑起了“千斤擔”
四年前，剛剛邁上而立之年的李海全擔負著上億資產(chǎn)經(jīng)營的重擔走馬上任了，當時就有人為董事長薛濟萍做出這樣的決策捏了一把汗，這樣一個“嫩竹扁擔”能挑得起這副重擔么？
哈爾濱理工大學高電壓與絕緣技術專業(yè)本科畢業(yè)的李海全已在大型國有企業(yè)――無錫電纜廠技術部從事技術工作3年，后任中天日立光纜有限公司品質(zhì)部經(jīng)理，公司副總經(jīng)理，負責生產(chǎn)、技術、品質(zhì)等工作。從技術管理到生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理時間雖短，但上手快，是把好“刷子” 。是好鋼就要用在刀刃上。2003年2月起，公司決定由他擔任總經(jīng)理。
李海全接任的公司經(jīng)營業(yè)績一直處于高位，而且領先全國同行。前任總經(jīng)理是位有著在多家跨國公司工作經(jīng)歷的資深管理專家，嚴峻的挑戰(zhàn)擺在面前。
但是，李海全偏偏“初生牛犢不怕虎”，他從不優(yōu)柔寡斷，敢抓敢管不怕得罪人，出了問題敢于承擔責任。有著高級工程師技術背景的他善于把技術理念和管理理念結合起來思考問題，從技術入手抓好企業(yè)全面質(zhì)量管理，從管理角度去解讀技術問題。打破了原來一個純技術干部的思維局限，拓寬了從技術創(chuàng)新到生產(chǎn)管理再到經(jīng)營管理的全面管理視野，使公司一年一個臺階地穩(wěn)健發(fā)展。
2003年，銷售實現(xiàn)1.8億元，2004年實現(xiàn)2億元，2005年，達到2.4億元，2006年，可望達到2.7億元。原來國內(nèi)生產(chǎn)OPGW產(chǎn)品的廠家只有兩、三家，2003年至2006年，已達10家之多，在日趨激烈的市場競爭中，中天日立光纜每年利潤仍保持了一個較好的水平。
當記者問到李海全擔任中天日立光纜經(jīng)理以來有哪些最深的體會時，李海全沉思了片刻說：“是公司給了自己一個很好的舞臺，并給予足夠的條件精心培養(yǎng)，才使自己有了一點點長進。公司花了二十多萬元，送我去復旦大學在職就讀EMBA高級工商管理碩士，我再不長進，怎樣回報呢？我結合學到的新理論，大膽探索，引進管理創(chuàng)新、讓企業(yè)員工輪崗培訓、培養(yǎng)車間的復合型人才、采取激勵員工舉措、完善供應鏈管理體系都收到了較好的效果。要說有進步，我感到綜合分析判斷能力增強了，平時我注意帶領團隊愛崗敬業(yè)。四年來，我沒有休息過一個周六，有時禮拜天都加班。我這樣做了，公司上下都來效仿，現(xiàn)在已蔚成風氣。”
李海全在管理上是下功夫的，但他始終沒有忘記自己是一個技術干部，他總結自己的工作，對雷擊、重覆冰等惡劣環(huán)境條件下OPGW設計、試驗等方面做出了有益的探索，并發(fā)表獨特的見解，有的論文還在國際性會議上發(fā)表，為引領我國OPGW產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了令人矚目的業(yè)績。
當然，李海全也有一些不足之處：年輕氣盛，有時工作方法顯得簡單些，對協(xié)調(diào)各方面的關系缺少足夠的耐心，因而引來一些爭議。
對于這些缺點，李海全刻骨銘心，他表示決不能讓這些缺憾帶到新的崗位。對于轉(zhuǎn)換到新的崗位，他感到責任和壓力更大。如何規(guī)避經(jīng)營風險，讓集團獲取更好的效益？如何在更寬的平臺上協(xié)調(diào)好各方的關系？最近，他正按照集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，扎實調(diào)研，積極籌備銷售公司，并按照計劃組織實施。
“績優(yōu)股”劉寧
這些日子，人們更多的把目光投向中天日立光纜有限公司代總經(jīng)理劉寧。
哈爾濱出生的劉寧中央財經(jīng)大學稅務專業(yè)本科畢業(yè)，中國人民大學財政金融學院財政專業(yè)碩士畢業(yè)。這樣一位高材生來中天科技前，已在哈爾濱國稅局工作了4年。
你說一個端著“鐵飯碗”，又有豐厚收入的國家稅務干部，又是一個干部隊伍中的“績優(yōu)股”，為什么偏偏遠離家鄉(xiāng)，樂意在企業(yè)干上了呢？而且剛到企業(yè)這兩年他所得的報酬還不如國稅局。許多人為此迷惑了。
劉寧是一個品學兼優(yōu)難得的人才。和他一起工作了一段的人都這么認為，都夸他的人品和綜合素質(zhì)高。因而他具有較高的相融性，公司上下都愿意與他交朋友，能團住“一班人”。
這樣的人才理所當然地進入了公司決策層選人的視野。董事長薛濟萍在用人的問題上，他總是推崇這樣一個理念：對發(fā)展?jié)摿Υ蟮奶貏e優(yōu)秀的年輕干部要多壓擔子多培養(yǎng)使用，對具有較強工作能力能夠直接提拔使用的，就要大膽破格使用。
短短的4年多時間，劉寧先后擔任了中天科技股份有限公司投資經(jīng)理、董事會秘書、證券部經(jīng)理、副總經(jīng)理兼董事會秘書。有人形容說，劉寧這幾年功夫真是“小步快跑”?。?BR>
劉寧擔任副總以后，公司總是把一些難事交給他辦。
涉及到中高層切身利益的小汽車改革交給他辦；幾起嚴重侵害公司商標權益的案件讓他去處理；處理與國外公司的經(jīng)濟糾紛讓他去參與；對中高層干部的考核由他牽頭。一個長期虧損的子公司還有沒有生還的希望，讓他去拿出解決方案。
有人說，劉寧當了副總沒有實權，盡干些零零碎碎的事。殊不知，公司決策層的良苦用心：是有意識地磨煉他，大事、小事、易事、難事都讓他辦，并讓他在多個崗位輪換，增強他處理復雜問題的能力。一個領導干部如果只有執(zhí)行力，沒有宏觀思辯能力和果斷的決策能力那顯然是不行的。幾年下來，劉寧在這方面長進不小。
他在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，集團推行對子公司和集團中高層管理者的績效考核機制一度曾流于形式，這種狀況必須改變。他提出要進行差異化考評，尤其是對權重的考評要實行差異化，找出個性來，真正評判出一個干部的德能勤績。他又從多方面完善了集團的干部考評體系。
一度，集團的銷售、生產(chǎn)、采購、財務等部門之間發(fā)生了一些摩擦，他們總是公說公有理，婆說婆有理。問題究竟出在哪兒？劉寧牽頭組織調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結。學財務出生的他果然對數(shù)據(jù)有特殊的敏感。他認為，企業(yè)要實施管理的精細化，關鍵是要用“數(shù)據(jù)說話”。他建議公司要加強財務理念，對合同訂單實行價值分析，分辨出合同的真?zhèn)魏脡模缓笤龠M行實質(zhì)的操作，這樣可以避免經(jīng)營風險。現(xiàn)在公司正致力推進這項制度。
用第三只眼看劉寧，發(fā)現(xiàn)屬相老虎的他好像不是東北出生的漢子，倒是多了點江南才子那種儒雅的風格。他平時總是謙和待人，但決不是什么時候都是“好好先生”。他到中天日立上任不到一個星期，公司一件事出現(xiàn)了工作失誤，他果斷處分了包括公司一名高管在內(nèi)的一批干部。有人評價說原來他在原則問題上毫不含糊，真是“柔中有鋼”啊！
與李海全比較，劉寧缺少技術背景，這是他的弱項。業(yè)內(nèi)人士認為這不用擔心，謙遜好學是他最大的“財富”。到中天日立光纜上任沒幾天，他就一頭扎進生產(chǎn)車間去了，向工程技術人員和生產(chǎn)一線工人師傅請教。他將用自己的強項彌補不足。這些年來，中天日立光纜的經(jīng)營一直在高位運行，他深感比當時李海全的壓力更大。他對記者說，一個人的能力固然可以積累，但是要沒有集團這幾年的栽培，光憑一介書生是很難成才的。也只有具備了博大胸懷的中天科技決策層，才提供這樣寬廣的平臺讓年輕人去錘煉。
下一步他將在深入調(diào)研的基礎上，將企業(yè)產(chǎn)能布局合理到位、員工技能素質(zhì)進一步提升、讓經(jīng)營風險始終處于受控狀態(tài)、加強各方協(xié)調(diào)、采用大體系運轉(zhuǎn)等方面邁出扎實的步子。
中天科技的用人之策
中天科技對中天日立光纜兩位領導的職務調(diào)整，給人們留下了許多思考：
選拔年輕干部的視野不寬，渠道不暢，閉關自守，畫地為牢是影響年輕干部培養(yǎng)選拔的主要障礙。記者感悟到在選拔干部上，習慣在熟悉的人中選人，在領導身邊選人，在本單位、本系統(tǒng)選人，選人的范圍窄小，甚至有時覺得無人可選。這種狀況必須改變，在這方面，中天科技的實踐作出了很好的回答。在用人問題上，一些單位往往用人觀念陳舊，缺乏膽識和氣魄。具體表現(xiàn)為：“不放心、不放手、不放寬”這三種心態(tài)。不放心，就是擔心年輕干部缺少經(jīng)驗，怕一旦用人失誤，會造成影響和損失；不放手，就是不敢給年輕干部壓重擔，一般只安排副職和助理，客觀上束縛了年輕干部的手腳，壓制了年輕干部創(chuàng)造性的發(fā)揮；不放寬，就是對年輕干部求全責備，同樣的缺點，對老同志往往就能原諒，對年輕干部就要求的非常嚴。嚴格要求沒有錯，但是給年輕干部心理造成很大的壓力，也使他們不敢放開手腳大膽闖、大膽試?，F(xiàn)在中天科技15家子公司中，一半以上的公司一把手都是三十剛出頭的有為青年主政。中天大膽嘗試別具一格的用人機制，實踐證明是切實可行的。
有些單位培養(yǎng)選拔的制度不健全。沒有形成一套完善的選拔、培養(yǎng)、管理和使用制度，缺乏長遠的、具體的操作規(guī)范，沒有形成后備干部隊伍的正規(guī)化管理機制。中天科技的經(jīng)驗告訴人們，他們已經(jīng)積累了一套成熟的機制，在中天集團的人才只要自己努力，素質(zhì)好，一定會大有用武之地。(李志石)
中天科技的這次重大人事調(diào)整，在業(yè)界引起了不小的震動。
中天日立近年來的經(jīng)營業(yè)績一直在中天科技“大家族”中名列前茅，為什么在這個時候調(diào)整領導呢？在一般人看來是難以理解其中的奧妙的。
近年來，中天科技為了打造“百年老店”，在人事安排上是有著深謀遠慮的，董事長薛濟萍認為，寬松的環(huán)境，良好的氛圍，競爭的機制是促使年輕高管健康成長的必備條件。因此，在培養(yǎng)選拔年輕高管的工作中，一定要抓住機會壓擔子。要想方設法為培養(yǎng)年輕高管創(chuàng)造機遇，采取定位優(yōu)先、騰出職位、破格提拔等舉措選拔培養(yǎng)年輕干部。
“嫩竹扁擔”挑起了“千斤擔”
四年前，剛剛邁上而立之年的李海全擔負著上億資產(chǎn)經(jīng)營的重擔走馬上任了，當時就有人為董事長薛濟萍做出這樣的決策捏了一把汗，這樣一個“嫩竹扁擔”能挑得起這副重擔么？
哈爾濱理工大學高電壓與絕緣技術專業(yè)本科畢業(yè)的李海全已在大型國有企業(yè)――無錫電纜廠技術部從事技術工作3年，后任中天日立光纜有限公司品質(zhì)部經(jīng)理，公司副總經(jīng)理，負責生產(chǎn)、技術、品質(zhì)等工作。從技術管理到生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理時間雖短，但上手快，是把好“刷子” 。是好鋼就要用在刀刃上。2003年2月起，公司決定由他擔任總經(jīng)理。
李海全接任的公司經(jīng)營業(yè)績一直處于高位，而且領先全國同行。前任總經(jīng)理是位有著在多家跨國公司工作經(jīng)歷的資深管理專家，嚴峻的挑戰(zhàn)擺在面前。
但是，李海全偏偏“初生牛犢不怕虎”，他從不優(yōu)柔寡斷，敢抓敢管不怕得罪人，出了問題敢于承擔責任。有著高級工程師技術背景的他善于把技術理念和管理理念結合起來思考問題，從技術入手抓好企業(yè)全面質(zhì)量管理，從管理角度去解讀技術問題。打破了原來一個純技術干部的思維局限，拓寬了從技術創(chuàng)新到生產(chǎn)管理再到經(jīng)營管理的全面管理視野，使公司一年一個臺階地穩(wěn)健發(fā)展。
2003年，銷售實現(xiàn)1.8億元，2004年實現(xiàn)2億元，2005年，達到2.4億元，2006年，可望達到2.7億元。原來國內(nèi)生產(chǎn)OPGW產(chǎn)品的廠家只有兩、三家，2003年至2006年，已達10家之多，在日趨激烈的市場競爭中，中天日立光纜每年利潤仍保持了一個較好的水平。
當記者問到李海全擔任中天日立光纜經(jīng)理以來有哪些最深的體會時，李海全沉思了片刻說：“是公司給了自己一個很好的舞臺，并給予足夠的條件精心培養(yǎng)，才使自己有了一點點長進。公司花了二十多萬元，送我去復旦大學在職就讀EMBA高級工商管理碩士，我再不長進，怎樣回報呢？我結合學到的新理論，大膽探索，引進管理創(chuàng)新、讓企業(yè)員工輪崗培訓、培養(yǎng)車間的復合型人才、采取激勵員工舉措、完善供應鏈管理體系都收到了較好的效果。要說有進步，我感到綜合分析判斷能力增強了，平時我注意帶領團隊愛崗敬業(yè)。四年來，我沒有休息過一個周六，有時禮拜天都加班。我這樣做了，公司上下都來效仿，現(xiàn)在已蔚成風氣。”
李海全在管理上是下功夫的，但他始終沒有忘記自己是一個技術干部，他總結自己的工作，對雷擊、重覆冰等惡劣環(huán)境條件下OPGW設計、試驗等方面做出了有益的探索，并發(fā)表獨特的見解，有的論文還在國際性會議上發(fā)表，為引領我國OPGW產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了令人矚目的業(yè)績。
當然，李海全也有一些不足之處：年輕氣盛，有時工作方法顯得簡單些，對協(xié)調(diào)各方面的關系缺少足夠的耐心，因而引來一些爭議。
對于這些缺點，李海全刻骨銘心，他表示決不能讓這些缺憾帶到新的崗位。對于轉(zhuǎn)換到新的崗位，他感到責任和壓力更大。如何規(guī)避經(jīng)營風險，讓集團獲取更好的效益？如何在更寬的平臺上協(xié)調(diào)好各方的關系？最近，他正按照集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，扎實調(diào)研，積極籌備銷售公司，并按照計劃組織實施。
“績優(yōu)股”劉寧
這些日子，人們更多的把目光投向中天日立光纜有限公司代總經(jīng)理劉寧。
哈爾濱出生的劉寧中央財經(jīng)大學稅務專業(yè)本科畢業(yè)，中國人民大學財政金融學院財政專業(yè)碩士畢業(yè)。這樣一位高材生來中天科技前，已在哈爾濱國稅局工作了4年。
你說一個端著“鐵飯碗”，又有豐厚收入的國家稅務干部，又是一個干部隊伍中的“績優(yōu)股”，為什么偏偏遠離家鄉(xiāng)，樂意在企業(yè)干上了呢？而且剛到企業(yè)這兩年他所得的報酬還不如國稅局。許多人為此迷惑了。
劉寧是一個品學兼優(yōu)難得的人才。和他一起工作了一段的人都這么認為，都夸他的人品和綜合素質(zhì)高。因而他具有較高的相融性，公司上下都愿意與他交朋友，能團住“一班人”。
這樣的人才理所當然地進入了公司決策層選人的視野。董事長薛濟萍在用人的問題上，他總是推崇這樣一個理念：對發(fā)展?jié)摿Υ蟮奶貏e優(yōu)秀的年輕干部要多壓擔子多培養(yǎng)使用，對具有較強工作能力能夠直接提拔使用的，就要大膽破格使用。
短短的4年多時間，劉寧先后擔任了中天科技股份有限公司投資經(jīng)理、董事會秘書、證券部經(jīng)理、副總經(jīng)理兼董事會秘書。有人形容說，劉寧這幾年功夫真是“小步快跑”?。?BR>
劉寧擔任副總以后，公司總是把一些難事交給他辦。
涉及到中高層切身利益的小汽車改革交給他辦；幾起嚴重侵害公司商標權益的案件讓他去處理；處理與國外公司的經(jīng)濟糾紛讓他去參與；對中高層干部的考核由他牽頭。一個長期虧損的子公司還有沒有生還的希望，讓他去拿出解決方案。
有人說，劉寧當了副總沒有實權，盡干些零零碎碎的事。殊不知，公司決策層的良苦用心：是有意識地磨煉他，大事、小事、易事、難事都讓他辦，并讓他在多個崗位輪換，增強他處理復雜問題的能力。一個領導干部如果只有執(zhí)行力，沒有宏觀思辯能力和果斷的決策能力那顯然是不行的。幾年下來，劉寧在這方面長進不小。
他在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，集團推行對子公司和集團中高層管理者的績效考核機制一度曾流于形式，這種狀況必須改變。他提出要進行差異化考評，尤其是對權重的考評要實行差異化，找出個性來，真正評判出一個干部的德能勤績。他又從多方面完善了集團的干部考評體系。
一度，集團的銷售、生產(chǎn)、采購、財務等部門之間發(fā)生了一些摩擦，他們總是公說公有理，婆說婆有理。問題究竟出在哪兒？劉寧牽頭組織調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結。學財務出生的他果然對數(shù)據(jù)有特殊的敏感。他認為，企業(yè)要實施管理的精細化，關鍵是要用“數(shù)據(jù)說話”。他建議公司要加強財務理念，對合同訂單實行價值分析，分辨出合同的真?zhèn)魏脡模缓笤龠M行實質(zhì)的操作，這樣可以避免經(jīng)營風險。現(xiàn)在公司正致力推進這項制度。
用第三只眼看劉寧，發(fā)現(xiàn)屬相老虎的他好像不是東北出生的漢子，倒是多了點江南才子那種儒雅的風格。他平時總是謙和待人，但決不是什么時候都是“好好先生”。他到中天日立上任不到一個星期，公司一件事出現(xiàn)了工作失誤，他果斷處分了包括公司一名高管在內(nèi)的一批干部。有人評價說原來他在原則問題上毫不含糊，真是“柔中有鋼”啊！
與李海全比較，劉寧缺少技術背景，這是他的弱項。業(yè)內(nèi)人士認為這不用擔心，謙遜好學是他最大的“財富”。到中天日立光纜上任沒幾天，他就一頭扎進生產(chǎn)車間去了，向工程技術人員和生產(chǎn)一線工人師傅請教。他將用自己的強項彌補不足。這些年來，中天日立光纜的經(jīng)營一直在高位運行，他深感比當時李海全的壓力更大。他對記者說，一個人的能力固然可以積累，但是要沒有集團這幾年的栽培，光憑一介書生是很難成才的。也只有具備了博大胸懷的中天科技決策層，才提供這樣寬廣的平臺讓年輕人去錘煉。
下一步他將在深入調(diào)研的基礎上，將企業(yè)產(chǎn)能布局合理到位、員工技能素質(zhì)進一步提升、讓經(jīng)營風險始終處于受控狀態(tài)、加強各方協(xié)調(diào)、采用大體系運轉(zhuǎn)等方面邁出扎實的步子。
中天科技的用人之策
中天科技對中天日立光纜兩位領導的職務調(diào)整，給人們留下了許多思考：
選拔年輕干部的視野不寬，渠道不暢，閉關自守，畫地為牢是影響年輕干部培養(yǎng)選拔的主要障礙。記者感悟到在選拔干部上，習慣在熟悉的人中選人，在領導身邊選人，在本單位、本系統(tǒng)選人，選人的范圍窄小，甚至有時覺得無人可選。這種狀況必須改變，在這方面，中天科技的實踐作出了很好的回答。在用人問題上，一些單位往往用人觀念陳舊，缺乏膽識和氣魄。具體表現(xiàn)為：“不放心、不放手、不放寬”這三種心態(tài)。不放心，就是擔心年輕干部缺少經(jīng)驗，怕一旦用人失誤，會造成影響和損失；不放手，就是不敢給年輕干部壓重擔，一般只安排副職和助理，客觀上束縛了年輕干部的手腳，壓制了年輕干部創(chuàng)造性的發(fā)揮；不放寬，就是對年輕干部求全責備，同樣的缺點，對老同志往往就能原諒，對年輕干部就要求的非常嚴。嚴格要求沒有錯，但是給年輕干部心理造成很大的壓力，也使他們不敢放開手腳大膽闖、大膽試?，F(xiàn)在中天科技15家子公司中，一半以上的公司一把手都是三十剛出頭的有為青年主政。中天大膽嘗試別具一格的用人機制，實踐證明是切實可行的。
有些單位培養(yǎng)選拔的制度不健全。沒有形成一套完善的選拔、培養(yǎng)、管理和使用制度，缺乏長遠的、具體的操作規(guī)范，沒有形成后備干部隊伍的正規(guī)化管理機制。中天科技的經(jīng)驗告訴人們，他們已經(jīng)積累了一套成熟的機制，在中天集團的人才只要自己努力，素質(zhì)好，一定會大有用武之地。(李志石)
來源：中天科技
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