任正非的財務轉(zhuǎn)型:告別"野蠻增長"

　　告別野蠻增長，實現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展，華為公司于2007年啟動的財務轉(zhuǎn)型功不可沒。

　　作者：李云杰

　　2008年8月份，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。 當時不少業(yè)內(nèi)人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現(xiàn)金流危機。然而，根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

　　有華為公司內(nèi)部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務轉(zhuǎn)型。

　　財務轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務體系深入到運營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數(shù)。

　　告別“野蠻增長”

　　2007年初，華為公司總裁任正非(任正非新聞,任正非說吧)親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”；而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。

　　2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關(guān)人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統(tǒng)情況。不久，華為公司就正式啟動了IFS(集成財務轉(zhuǎn)型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報。

　　很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，此項轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉(zhuǎn)型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的人。

　　那么，任正非為什么要不惜血本進行財務轉(zhuǎn)型？

　　2007年，在一次內(nèi)部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”

　　盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發(fā)現(xiàn)這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務體系都參與整個業(yè)務流程。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

　　此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務已經(jīng)全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

　　和其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

　　盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

　　讓財務“監(jiān)管”無處不在

　　華為財務轉(zhuǎn)型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。

　　現(xiàn)在，整個華為公司都在強調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場，而是更強調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉(zhuǎn)型后的財務部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現(xiàn)。

　　在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構(gòu)進行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。它強調(diào)資源共享——一個客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個客戶，其好處是對客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內(nèi)部溝通復雜，這給內(nèi)部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務人員透露，一些業(yè)務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”

　　華為公司把原來跨業(yè)務部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務部門中，形成按業(yè)務單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項目管理上，依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。

　　華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機構(gòu)臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的。”華為的一位財務咨詢顧問說。

　　華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業(yè)，華為不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級企業(yè)比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊。