Motorola人力資源總監(jiān)李重彪訪談

李重彪：馬來(lái)西亞籍，1962年出生，新加坡國(guó)立大學(xué)工程學(xué)士畢業(yè)。1988年加入新加坡摩托羅拉電子有限公司，1990年離開(kāi)摩托羅拉公司，1992年回新加坡摩托羅拉電子公司做高級(jí)培訓(xùn)管理，1999年至今，任摩托羅拉大中華區(qū) 人力資源。

1．您認(rèn)為一個(gè)人力資源經(jīng)理要具備什么素質(zhì)？

答：我認(rèn)為一個(gè)人力資源負(fù)責(zé)人要有人力資源的經(jīng)驗(yàn)，更重要一點(diǎn)是了解整個(gè) 企業(yè) 的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程畢竟人力資源只是一個(gè)企業(yè)的功能部門(mén)之一，最重要的是能夠促進(jìn)企業(yè)成功。人力資源的每一項(xiàng)政策，都要配合企業(yè)的發(fā)展。你了解了企業(yè)，才能為企業(yè)提供創(chuàng)造效率的策略。在變化加快的今天，企業(yè)可能會(huì)遇到重組，甚至在企業(yè)衰退的過(guò)程中，人力資源的政策要配合企業(yè)的生存。所以人力資源工作不是單方面以人力資源來(lái)考慮，而是以整個(gè)企業(yè)來(lái)考慮。但是要做成功的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，很重要一點(diǎn)是他的言行舉止應(yīng)該代表了所有員工，意味著對(duì)這個(gè)人本身的素質(zhì)要求很高，需要他樹(shù)立一個(gè)員工道德的榜樣，以身作則。因?yàn)槿肆Y源部扮演了一個(gè)很重要的角色，它是 企業(yè)文化 的監(jiān)護(hù)，需要樹(shù)立一個(gè)讓員工信任的形象。

2．在您做人力資源工作中，印象最深刻的事是什么？

答：當(dāng)在企業(yè)很艱難，一直業(yè)績(jī)不好的情況下，對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)其實(shí)是一個(gè)非常好的磨練。1998年摩托羅拉重組了一次。摩托羅拉在70年的發(fā)展歷程中一直堅(jiān)持以人為本，但是這次重組，我們不得不讓一些員工離開(kāi)。當(dāng)時(shí)我們用摩托羅拉的方法來(lái)做：怎么樣讓員工離開(kāi)時(shí)有選擇性、有自愿性，或者離開(kāi)后的整個(gè)過(guò)渡過(guò)程，員工覺(jué)得是合情合理的。重組的過(guò)程中我們也賣(mài)了一些企業(yè)，比如我們將一個(gè)2200人的企業(yè)賣(mài)給一個(gè)供應(yīng)商，它由此也變成了我們的供應(yīng)商。這個(gè)過(guò)程怎么能夠很好地安排員工過(guò)去？如何理解員工的心聲?因?yàn)榇蠹冶容^留念摩托羅拉。安排這件事的過(guò)程對(duì)我的影響是最大的。高興的是，事過(guò)9個(gè)月，他們還覺(jué)得非常開(kāi)心，寫(xiě)信過(guò)來(lái)，說(shuō)他們現(xiàn)在非常好。

同時(shí)我想沒(méi)有什么簡(jiǎn)單的成功和失敗，每次都是一個(gè)教訓(xùn)。每件事情我在想：用另一個(gè)方法是不是好些？例如在給員工職位時(shí)，我會(huì)反問(wèn)自己有時(shí)候是不是冒險(xiǎn)給了這個(gè)職位？管理者也好，員工也好，他做不好那個(gè)工作，以致我們重新?lián)Q人的事也有。出現(xiàn)這種情況，我就會(huì)有一種責(zé)任，反思當(dāng)初不應(yīng)該做這種決定。我看人不完全準(zhǔn)，看10個(gè)人的話，5個(gè)是準(zhǔn)確的，這5個(gè)人的發(fā)展就非常好。另外5個(gè)，可能三個(gè)是平平，還有兩個(gè)會(huì)安排不妥當(dāng)，所以我會(huì)從這些事里面吸取一些教訓(xùn)，以后我在安排人時(shí)，就會(huì)考慮得周到些。

3．您工作的重點(diǎn)是什么？

答：我大概一半的時(shí)間在做長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，另外50％的時(shí)間是一般操作性的工作。無(wú)論是一般操作性工作還是長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，都是圍繞四個(gè)方面進(jìn)行。如果將其分成兩個(gè)交叉的軸，一端是工作程序，一端是人，一端是日常操作性工作，一端是長(zhǎng)遠(yuǎn)操作性工作，這樣的四個(gè)方面互相切換。 招聘 和加薪漲級(jí)日常操作性工作?，F(xiàn)在我們?cè)诳紤]，到底有沒(méi)有可能用信息自動(dòng)化，減少操作性工作的負(fù)擔(dān)，增加行政的生產(chǎn)率，許多工作用信息技術(shù)來(lái)做。

摩托羅拉有些產(chǎn)品和消費(fèi)者很接近，有些產(chǎn)品會(huì)用到大型企業(yè)中，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展速度都不平衡，怎樣用人力資源政策來(lái)激勵(lì)產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展是我經(jīng)?？紤]的事情。與此同時(shí)，我也希望從各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部找到一些共同點(diǎn)。舉個(gè)例子，在產(chǎn)品本土化方面，我們就和國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)做。每個(gè)企業(yè)在更新重組的過(guò)程中，大的策略會(huì)改，市場(chǎng)也會(huì)改變，工作方式也會(huì)改，人總是對(duì)變化有抵觸心理，改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，基本上是從人的思維方式的改變開(kāi)始。比方說(shuō)操作模式吧，摩托羅拉以前喜歡自己做元器件，自己生產(chǎn)電阻、電路板、芯片，自己設(shè)計(jì)、組裝、銷(xiāo)售，這種全面生產(chǎn)集成的模式，現(xiàn)在在 競(jìng)爭(zhēng) 中就沒(méi)有優(yōu)，因?yàn)楝F(xiàn)在產(chǎn)品的更新很快，我們注意力分得太散，就不會(huì)在許多方面成為專(zhuān)家。我們了解這一點(diǎn)后，就進(jìn)行外包的做法，可是做這個(gè)決定后，企業(yè)內(nèi)部的人要變化，觀念會(huì)變化，崗位也會(huì)改，許多人要變化，管理層和員工的知識(shí)、技術(shù)、工作方式都會(huì)改，人力資源部在這個(gè)變化中起到緩沖的作用，使大家能夠順利轉(zhuǎn)變。我經(jīng)?？紤]的是怎么讓企業(yè)發(fā)展起來(lái)，企業(yè)發(fā)展起來(lái)受惠的首先是職工，他們的收入和發(fā)展機(jī)會(huì)都會(huì)很大。企業(yè)發(fā)展好了，我可以肯定許多員工可以成為收入很高的人。怎么讓企業(yè)成為一個(gè)良性循環(huán)，吸引好的人才加入，收集各種各樣的專(zhuān)才，是我經(jīng)常考慮的問(wèn)題。在企業(yè)中，不管性格開(kāi)朗或嚴(yán)肅的人，都要尊重，建立一個(gè)良好的工作環(huán)境，這也是我要考慮的。

4．您認(rèn)為員工應(yīng)該如何考慮自己的 職業(yè) 生涯？
答：第一是要知己知彼，了解本身的能力、知識(shí)和技術(shù)，通過(guò)學(xué)習(xí)提高自己。另一個(gè)是了解自己的興趣，例如有些人想做某方面的專(zhuān)家；另外一些人喜歡溝通、交流，他從一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得自己的樂(lè)趣；有些人喜歡提高個(gè)人技術(shù)，他通過(guò)研究的成就獲得滿(mǎn)足感；有人喜歡操作管理。員工應(yīng)該按照他喜歡的去做，在了解自己的能力和興趣之后，一個(gè)企業(yè)根據(jù)人的不同表現(xiàn)，會(huì)安排員工去實(shí)現(xiàn)自己，或者企業(yè)有機(jī)會(huì)讓員工申請(qǐng)去做自己喜歡的事。到底員工為什么留在企業(yè)，可能前三個(gè)原因是錢(qián)，而后面的原因是看自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，看老板怎么處理與自己的關(guān)系，員工覺(jué)得工作有沒(méi)有意義。

5．性格和職業(yè)的關(guān)系？

答：不是100％的關(guān)系。有些專(zhuān)家做過(guò)測(cè)試，內(nèi)向的人在一定的場(chǎng)所也有外向的時(shí)候。大家在討論交流時(shí)，往往有自己的方式，也結(jié)合其他人的意見(jiàn)。我覺(jué)得性格的因素對(duì)人的影響達(dá)不到50％。將工作做好的欲望對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展最重要，經(jīng)歷也很重要。情商很高，說(shuō)明你這個(gè)人非常有信心，任何改變都能控制，而且在不斷改變的情況下也能很好接受。我覺(jué)得，看一個(gè)人最后是看這個(gè)人的行為是否誠(chéng)實(shí)，做的決定是為了企業(yè)還是為了個(gè)人私心，這是關(guān)鍵點(diǎn)。舉個(gè)不同人不同看問(wèn)題方法的例子：中部美國(guó)白種人，可能認(rèn)為a點(diǎn)到b點(diǎn)是直線。如果我的印度同事，他們會(huì)認(rèn)為a點(diǎn)到b點(diǎn)是繞著走的，或者南美洲的同事也是繞著走，而歐洲的同事可能不談a、b，而是談框架是什么，原則是什么。所以在跨國(guó)公司，有各種不同背景的文化，在巴西成功的人到英國(guó)不一定成功。