試看今日之域中 竟是誰家之天下

        【訊石光通訊咨詢網(wǎng)】自古以來，社會就不乏競爭，逐鹿中原、問鼎天下是政治上的競爭，“萬卷古今消永日，一窗昏曉送流年”是學術上的競爭。不同之處在于，政治競爭在一個時期只有一家主宰，而學術競爭往往是百家爭鳴。但還有一種競爭，其最優(yōu)結果則是“橄欖型”，這就是市場競爭。一個良性健康的市場，既不應該是大將一個、小兵一窩，也不應該是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。市場競爭，手段各異。有的通過不斷研發(fā)新技術來占據(jù)高利基領域，有的通過合并重組來擴大市場份額。前者往往是高端專精公司選擇的策略，后者則多是市場領導者的喜愛偏好。

        近兩年來，光通信市場上的合并重組風起云涌，從運營商到設備商再到器件商一波未平一波又起。

運營商合并重組

        運營商最大的合并重組為2012年10月日本軟銀201億美元收購美國第三大運營商Sprint，不過到了2013年4月，“半路殺出個程咬金”，美國第二大衛(wèi)星電視供應商Dish提出以255億美元競購。其他運營商的并購，如和記電訊13億歐元收購Orange奧地利，和黃3意大利26億美元收購愛爾蘭電信，沃達豐17億美元收購大東環(huán)球，法國電信15億歐元收購Mobinil 94%股份，AT&T 6億美元收購Nextwave，德國電信15億美元現(xiàn)金加合并公司26%股份收購美國MetroPCS等。

        運營商的并購多數(shù)是為了獲得稀缺的頻譜資源和已有的用戶資源，其并購數(shù)目不多，全球一年下來大概就十多起，但金額大，影響力強。對于設備商而言，不同的運營商或者說不同國家的運營商直接會影響到其市場份額，比如軟銀收購Sprint一案就是典型。軟銀已經(jīng)表示，服從美國對華為中興設備遏制的要求，即便軟銀此次并購不成功，Dish若買了Sprint，估計更加不會對中國設備商做出友善舉動了。

設備商合并重組

        目前，全球設備市場可以稱得上是寡頭壟斷了。正所謂“剩者為王”，2012年我們還是習慣稱“五大設備商”，但到了2013年4月過后，是否還有五大，我們拭目以待。西門子已經(jīng)宣布退出諾西，而從目前的手機市場來看，諾基亞也不會孤零零一個人獨家經(jīng)營，誰將代替西門子的位置，這還真是個問題？有傳言阿朗或將與諾西聯(lián)手，擴大市場份額。但這對難兄難弟真的會攜手共進嗎？2006年，真是一個值得紀念的年份。這一年，阿朗誕生了；這一年，諾西也誕生了。可是看看這兩個的成績單。真是不看不知道，一看嚇一跳。高舉虧損旗幟毫不動搖，自成立之年起，堅決不盈利。2012年是悲慘的一年，設備商大虧，裁員就像馬永順砍樹一樣，成千上萬。為了盈利，設備商積極地賣公司、賣業(yè)務。如諾西出售固網(wǎng)寬帶業(yè)務給ADTRAN，出售光網(wǎng)絡業(yè)務給Marlin Equity Partners，出售BSS業(yè)務給Redknee；中興出售中興力維81%的股權，出售中興和泰82%的股權，出售中興特種48%的股權，出售持有的長飛81%的股權，出售剛中電信51%的股權；愛立信將旗下光接入資產(chǎn)出售給Calix等。

        當然，有出必有進，有賣必有買。李嘉誠是一個很喜歡買公司的人，從運營商中列舉的就可以看出，2012年在運營商并購中，李嘉誠旗下的和黃系就有兩起。但在該行業(yè)真要論喜歡買公司的人，當屬思科的錢伯斯莫屬。思科在一年時間就要買十幾家公司。從2012年2月起， 思科2.71億美元收購CMOS制造技術光收發(fā)器生產(chǎn)商Lightwire，50億美元收購以色列NDS，12億美元收購云計算設備商Meraki，1.25億美元收購Cloupia，1.4億美元收購流量管理軟件公司Cariden，還有收購定位數(shù)據(jù)分析商ThinkSmart，收購網(wǎng)絡政策管理公司Broadhop。在2013年1月份，思考收購俄羅斯軟件開發(fā)商Parallels 1%股權，4.75億美元收購以色列網(wǎng)絡優(yōu)化軟件商Intucell，擬收購捷克安全廠商Cognitive Security。1月份平均10天左右買一家，都快要趕得上買菜了。從收購公司的特點來看，思科都是買小而精的公司，這些公司往往處于新興細分市場，只專注于一方面，多處于初創(chuàng)期，公司人員較少且多是創(chuàng)業(yè)人員，思科收購時基本采取一鍋端，被收購公司的技術、員工與客戶資源統(tǒng)統(tǒng)都要。除思科頻繁地買公司外，愛立信和華為也有行動。愛立信收購加拿大Conceptwave，加強服務領域業(yè)務；華為收購CIP，加強光纖研發(fā)投資。

        綜觀上述，設備商是賣得多買得少。這從另一個側面也說明，“瘦死的駱駝比馬大”，但駱駝未必就比馬好。攤子鋪大了，多少會出現(xiàn)照顧不周的情況，一不留神，就拖后腿了。所以，諾西不斷出售業(yè)務，加緊瘦身，高度重視現(xiàn)金流，將重點轉移到移動業(yè)務上。到2012年四季度，諾西財報現(xiàn)金流已經(jīng)為正，雖然還沒有到歡喜雀躍的日子，但多少有了好的開始。中興的股權出售則稍有不同，中興總是留個尾巴在手中，保留百分之十多點的股份。這當然不是瘦身態(tài)度，而是觀望，典型的侯為貴風格，凡是留有余地，穩(wěn)重求進。

器件商合并重組

        光器件行業(yè)不大，但再不大的行業(yè)也有波瀾壯闊的時候。2000年左右那一波已經(jīng)不會來個“昨日重現(xiàn)”，但若論對行業(yè)的影響力，2012年的行業(yè)整合絲毫不亞于十多年前。近兩年，器件行業(yè)并購頻頻，其中對行業(yè)影響較大的有Oclaro與Opnext合并，光迅與WTD合并，Avago收購Cyoptics。

        Oclaro與Opnext在器件領域都是全球前十的企業(yè)，其產(chǎn)品線幾乎不重疊，一定程度上可以說是優(yōu)勢互補。這一強強合并的動作，一是拉近與Finisar、JDSU的距離，二是為小供應商進入一線設置壁壘。目前來看，在拉近距離方面，規(guī)模是接近了，Oclaro已經(jīng)排在了行業(yè)第二，但業(yè)績?nèi)绾危F(xiàn)在還不是下結論的時候。從股價來看，F(xiàn)inisar、JDSU都在12美元、13美元上下，但Oclaro則在1-2美元之間。從2012年3月到現(xiàn)在，兩家公司合并一年有余，目前還處于磨合期內(nèi)，未來的發(fā)展留待時間檢驗。

        光迅與WTD的合并，在器件行業(yè)，特別是在中國器件行業(yè)是一件大事。光迅是國內(nèi)無源器件龍頭，WTD是國內(nèi)有源器件龍頭，國內(nèi)兩大器件企業(yè)的合并不但成就中國第一大器件企業(yè)，也讓光迅躋身于全球前十的名列，合并后的光迅預計年營收超過20億元。同時，光迅也在不斷垂直整合，如800萬美元收購PLC芯片商IPX，朝集成化、多元化、智能化方向發(fā)展。

        2013年4月，Avago 斥資4億美元現(xiàn)金收購CyOptics。Avago此次收購，又一次掀起了行業(yè)波瀾。一是引起了原CyOptics上下游客戶的高度關注，CyOptics年營收超過2億美元，在國內(nèi)市場份額很大，Avago收購后其業(yè)務的調(diào)整方向、調(diào)整幅度，將直接影響國內(nèi)應用CyOptics產(chǎn)品的器件商。二是引出了一個客戶與競爭關系的問題。CyOptics客戶中有如Finisar這種企業(yè)，而Avago在光模塊市場上與Finisar存在著直接競爭關系。其實，這種情況估計在國內(nèi)器件行業(yè)也是存在的，如何處理這一尷尬的關系，是需要我們企業(yè)深思的問題。另外，這一并購又引起了市場對100G 關注。Avago供應40G和100G設備，也有100G CFP2模塊，CyOptics在40G、100G上擁有較強實力，如100G相干接收器，這將有利于Avago獲得下一代40G和100G數(shù)據(jù)中心市場。

        除上述影響比較大的并購外，其他并購也不少。如JDSU 8500萬美元收購移動廠商Arieso，新飛通3680萬美元現(xiàn)金收購LAPIS半導體光器件業(yè)務，F(xiàn)inisar 2370萬美元收購Red-C，住友電工1700萬美元收購Emcore VCSEL產(chǎn)品線，高意2700萬美元現(xiàn)金收購Oclaro薄膜濾波器業(yè)務和Interleaver產(chǎn)品線，日海收購鄭州恒聯(lián)、武漢光孚、重慶平湖、云南和坤的股權（所有收購的股權都是51%）等。

        如果說運營商合并重組是為了頻譜，設備商合并重組是為了扭虧，那器件商這么大動作所為何由？簡單來說，是為了市場份額、業(yè)務互補。但更深入地來看，我們會發(fā)現(xiàn)這些并購都是為了解決目前器件行業(yè)面臨的一大問題：利潤越來越低且感覺有被一直壓縮的可能。

        縱觀如今器件行業(yè)，毛利在30%以上的已經(jīng)是寥寥可數(shù)了，凈利則多是維持在個位數(shù)上。面對著殘酷的現(xiàn)實，拿什么來拯救？經(jīng)濟學中，常常會聽到“規(guī)模經(jīng)濟”一詞，在這些并購中，我們多多少少看到了這個詞的身影。事實也如此，只有不斷地擴大規(guī)模，提高市場份額，才能占據(jù)一席之地，才能成為行業(yè)的號召者甚至規(guī)則制定者，但這些并不是所有企業(yè)能做得到的，畢竟領先者永遠只是少數(shù)。那其他企業(yè)又如何尋找生存的土壤呢？答案是：差異化。白熱化的價格競爭最后基本就是同歸于盡，即便不同歸于盡，也是“殺敵一千，自損八百”，于己何益呢？對于目前這個行業(yè)來說，多數(shù)企業(yè)的選擇可能都在差異化上。經(jīng)過了十幾二十多年的發(fā)展，整個行業(yè)都不會再出現(xiàn)暴利的可能，而是趨于成熟沉穩(wěn)的狀態(tài)。對于企業(yè)來說，就是產(chǎn)品的利潤，為產(chǎn)品找到屬于自己的利基市場，才可能讓企業(yè)生存并壯大。這也可能是為什么思科總是買專精而又有生命力的小企業(yè)的原因吧。

        “橄欖型”的社會是良性的，“橄欖型”的市場也是良性的。領風騷的只有那么幾個，這些都是有領地、有份額、排得上號的；而要處于橄欖的“大肚子”部分，多數(shù)還是需要靠差異化才能長存。對于小數(shù)點后四位，估計沒有誰愿意當。

        故試看今日之域中，竟是誰家之天下？ 

        文：訊石 LILY