老板不要有錯誤的期望

一位老總是做制造的，公司有十幾年的歷史，營業(yè)額一個多億，500多名員工。在北京《贏在戰(zhàn)略》的課上，同事請大家在上課的時候把手機關(guān)掉。這位老總說：我 來之前就把手機關(guān)掉了，因為我只要開手機，就不斷有電話打進來;而打進來的電話幾乎全是客戶的投訴電話。我又沒有辦法解決，只好不開電話了。

　　我問他問題出在哪里?他說問題出在公司的流程沒有理順上?？蛻舸螂娫捊o他，他找銷售解決，銷售說問題出在工廠;他找工廠，工廠說問題出在采購;他找采 購，采購說銷售沒有提前做好計劃。最后他找了一家咨詢公司，咨詢公司的專家告訴他，他的問題是流程問題，只要把流程理順了，事情就解決了。他按照專家的說 法強制做了，結(jié)果不僅問題沒有解決，原來跟了他很多年的幾個骨干因為受不了流程的“折磨”而離他而去。

　　另一位老總是做服務(wù)的， 公司有七八年的歷史，營業(yè)額有3000多萬，400多員工。聽了我在《老板學(xué)》課上講人事經(jīng)理的重要性，就高薪從一個大公司挖了一個專業(yè)的人事經(jīng)理，希望 這個人能解決讓他頭痛了很多年的問題：高企不下的員工離職率問題，員工招聘難的問題，員工晉升通道的問題，員工得不到及時培訓(xùn)的問題。三四個月過去了，他 發(fā)現(xiàn)這些問題沒有得到改善，反而因為他沒有親自關(guān)注更加嚴重了。因此他不斷給新來的人事經(jīng)理施加壓力。幾個月后新經(jīng)理就辭職了，一切又回到從前。

　　和第一個老板討論后我發(fā)現(xiàn)，他的問題其實是自己造成的：他認為要想增加收入，只有增加產(chǎn)品數(shù)量。要想改善產(chǎn)品質(zhì)量，只有自己把所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)拿到公司內(nèi)部 來。要想利用不同地區(qū)的政策優(yōu)勢，只能在不同的地區(qū)開設(shè)工廠。因此他的企業(yè)在五年內(nèi)產(chǎn)品數(shù)量增加了三倍，人員增加了八倍，工廠從一個地方變成了兩個地方， 車間數(shù)量也增加了很多。他的做法讓企業(yè)復(fù)雜了很多，但他和管理者管理復(fù)雜性的能力卻沒有提升。我給他的建議是削減產(chǎn)品，關(guān)掉一個工廠和可以外包的加工車 間，而不是期望流程的改變能帶來什么奇跡。

　　第二個老板的問題其實也是自己造成的：老板以為一個專業(yè)的人應(yīng)該能夠很快了解自己的 公司，很快拿出方案，很快解決讓自己頭痛的問題。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人事經(jīng)理給他的方案雖然頭頭是道但和他的公司關(guān)系不大的時候，他開始對這個人失望了。他越來越不 屑一顧的口氣和表情讓對方壓力更大，雙方更少就事論事地溝通，人事經(jīng)理只好選擇離開這個公司。

　　這是兩個完全不同的行業(yè)和兩件完全不同的事情，但問題的根源卻是一樣的，那就是老板的期望是錯誤的，一個是對事有錯誤期望，一個是對人有錯誤的期望。而錯誤的期望導(dǎo)致老板錯誤的行動，最后結(jié)果對自己對企業(yè)都不好。

　　我自己的經(jīng)驗是老板經(jīng)常在以下這些方面有錯誤的期望：

　　1. 期待一個新事物能很快有結(jié)果

　　但事實上凡是新的事情都很難快，例如新產(chǎn)品被客戶接受，新員工發(fā)揮作用，這些通常需要一年甚至更長的磨合期。

　　2. 期待用復(fù)雜的技術(shù)或管理手段解決復(fù)雜性帶來的問題

　　事實上解決復(fù)雜性最好的辦法是降低復(fù)雜性，就像第一個例子那樣。

　　3. 期待能很快改變一個人。

　　事實上一個人從小形成的道德水平幾乎是無法改變的，性格和工作方式的改變是非常緩慢的。

　　4. 期待一個員工能在自己苦口婆心的教導(dǎo)下很快成長

　　事實上一個人的成長需要時間和機遇。成長是可能的，但成長需要時間。

　　5. 期待一個不平凡的人能幫自己改變周圍的一切

　　事實上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起，做出不平凡的事情來。

　　6. 期待自己能應(yīng)付一切的事情。

　　事實上沒有一個人是超人，能自己應(yīng)付一切。我們必須信任別人，必須放權(quán)，必須不斷反省自己的局限。

　　當(dāng)我們遇到無法解決的問題，最好的辦法是問問自己，是不是我們對人和對事有錯誤的期望。如果期望是錯誤的，我們越心切，解決問題的可能性就越小。而當(dāng)我 們調(diào)整了期望，就會心平氣和地尋找真正適合我們自己，企業(yè)以及員工的辦法，就可能讓問題得到解決。老板成長的過程，就是不斷根據(jù)新經(jīng)歷和再思考改變自己期望的過程。