發(fā)多少工資才能留住人才

　　首先，向大家介紹一下“馬云眼中的薪酬績效”：

　　1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西;

　　2、給結果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵);

　　3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力;

　　4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資;

　　5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求;

　　6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

　　一、現(xiàn)狀問題：

　　1、為什么很多企業(yè)花了很多錢做廣告營銷，顧客卻不買賬?

　　2、為什么花了大量的時間和金錢來開發(fā)客戶，客戶卻還是越來越少?

　　其實，在很多時候，我們越是投錢做廣告、找客戶，越是一種浪費，我們的利潤為什么越來越低，越來越少?因為我們的浪費越來越大!

　　可是，如果不做營銷廣告和客戶開發(fā)，我們直接就會死掉!

　　繼續(xù)這樣做無效的廣告和客戶開發(fā)，我們將痛苦地慢慢死去!

　　二、問題根源：

　　1、我們中國大多中小企業(yè)，只靠一條腿走路，過于重視營銷，忽視人才培養(yǎng)和激勵;

　　2、因為沒有好的人才，所有沒有好的營銷創(chuàng)新模式，只會模仿他人;

　　3、為什么沒有好的人才?因為企業(yè)不重視人才的培育和團隊的建設。

　　如何才能實現(xiàn)強有力的競爭力呢?

　　那么，你一定要一口氣把本文讀完!

　　因為，我將在本文重點讓大家“認識績效管理”和“如何做KSF薪酬績效模式”?

　　讓薪酬回歸激勵本質，激勵員工實現(xiàn)自動自發(fā)，提升企業(yè)的競爭力!

　　認識績效管理

　　我想通過三句話來讓大家重新認識績效管理：

　　第一句話：管理大師德魯克說：企業(yè)一切的經(jīng)營活動最終都是為了績效!

　　我們很多企業(yè)，只會關注業(yè)績，認為有了業(yè)績就有了一切，很多管理者也用業(yè)績來蓋住企業(yè)內部的很多問題，當業(yè)績好的時候，內部的問題也不是問題，內部的浪費也是正常。

　　但是，一旦市場發(fā)生變化，很多問題就浮出來了，有業(yè)績，我們可以暫時的活得不錯，但是我們不能走遠，因為市場不斷地發(fā)生變化，競爭也就不斷地發(fā)生改變，這也是為什么中國企業(yè)只能做大，卻不能做強，只能走好，卻不能走遠的原因!

　　績效是什么?

　　績：就是成績和業(yè)績;

　　效：就是成效、效益!我們追求的是有成效、效益的成績和業(yè)績。

　　我認為績效就是：人效、坪效、產(chǎn)效、品效、客效、財效，6效合為績效!(注：坪效是臺灣經(jīng)常拿來計算商場經(jīng)營效益的指標,指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額(營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))。)

　　而目前很多企業(yè)只追求了財效，卻沒有做好另外5效，注定不能走遠!

　　第二句話：企業(yè)沒有績效管理，就談不上管理

　　看看你的企業(yè)有沒有這些問題?

　　1、管理者都不看內部管理報表?

　　2、管理者都不愿意做數(shù)據(jù)分析?

　　3、有制度，卻總是被人情所取代?

　　4、有目標，卻沒有目標管理?

　　5、有考核，卻流于形式?

　　6、有考評，卻由上級主觀決定?

　　如果沒有做績效管理，企業(yè)的管理就會變成以上的現(xiàn)狀，做了績效管理，我們就會通過BSC平衡原理，進行提取指標，員工就會有方向和方法進行開展工作。

　　向員工要潛能，向企業(yè)要績效：

　　因為績效管理，就需要有指標;

　　因為有指標，就需要有考核;

　　因為有考核，就需要有數(shù)據(jù)支持;

　　因為需要數(shù)據(jù)的支持，管理者就會對數(shù)據(jù)進行關注和分析;

　　因為管理者關注數(shù)據(jù)，管理就會相應對進行細化;

　　有了精細化管理，才能談得上管理。

　　第三句話：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理

　　企業(yè)一切都是通過人創(chuàng)造出來的，人才就成了企業(yè)最重要的因素，但什么是人才?這是需要員工創(chuàng)造的價值和結果衡量的，如果沒有進行績效管理的指標提取，就沒有辦法衡量員工是否是人才。

　　人才不是天生的，員工需要的是激勵，如果員工安于現(xiàn)狀，終有一天就會失去競爭力，所以，我們需要通過激勵來幫助員工成長，盡量讓每一個員工都能成長，都能不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價值。而這一切就需要有績效管理來實現(xiàn)的。

　　中小企業(yè)應該用什么樣薪酬績效模式?

　　一、傳統(tǒng)薪酬結構設計：

　　基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…

　　這種設計最大的缺點是：

　　1)彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務崗位的固定部分可達80%以上。

　　2)無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

　　3)薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結果與其收入沒有直接對等關系。

　　二、KPI為什么難做?

　　1、為做績效而做，缺乏數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思維

　　2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇

　　3、掉進KPI方法論，忽視它的系統(tǒng)性

　　4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化

　　三、傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功：

　　(1)設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。

　　(2)溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。

　　(3)沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。

　　(4)績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。

　　(5)績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。

　　(6)考核費人費力，員工不認同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

　　所以……

　　中小企業(yè)建議做KSF薪酬績效模式!

　　那么……什么是KSF?

　　四、KSF(key success factor)是關鍵成功因子、KSF是價值管理工具

　　1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好!

　　2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的!

　　3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子!

　　五、KSF與傳統(tǒng)薪酬結構的區(qū)別，如圖示：

　　六、KSF與KPI的區(qū)分，如圖示：

　　七、如何提取與設計KSF

　　第一步崗位價值分析

　　第二步選取6-8個指標

　　第三步設立權重、定義

　　第四步分析歷史數(shù)據(jù)

　　第五步選定平衡點

　　第六步測算、套算

　　以上就是KSF實戰(zhàn)步驟，希望大家可以打破傳統(tǒng)思維，用全新的薪酬模式來實現(xiàn)激勵員工，企業(yè)和員工一起實現(xiàn)共贏!