你知道人才管理的三圍嗎

　　你知道人才管理的三圍嗎

　　互聯(lián)網(wǎng)時代充分強調(diào)人力資本，多次“人才戰(zhàn)爭”的爆發(fā)，使得人才管理被渲染的神乎其神。小編認為，實際上，人才管理無外乎三個維度：

　　一、數(shù)量

　　數(shù)量，人力資源術語稱為“編制”，“定編”是人力資源非常重要的一項工作。衡量一家企業(yè)的人才數(shù)量，常用的指標有：關鍵崗位需求預測;空崗率，空崗時間等。

　　人口紅利是中國經(jīng)濟30多年高速增長的重要因素。我們在訪談一些企業(yè)家時，他們直言2010年之前企業(yè)經(jīng)常采取“人海戰(zhàn)術”，以數(shù)量彌補質(zhì)量的不足，這不僅僅體現(xiàn)在基層操作崗位，高層崗位也普遍存在這種情況。一位連鎖企業(yè)總裁提到：

　　我們近幾年一直保持100%的增長速度，在全國各地開設分公司，而公司根本沒有這么多合格的“封疆大吏”，怎么辦呢?我們就采取“搭班子”的方式。我們要求總經(jīng)理必須“一精二懂三會”：一精是指精通營銷，不理解用戶，不熟悉市場，根本就無法勝任總經(jīng)理，所以在公司里有不成文的規(guī)定，所有總經(jīng)理必須營銷出身;二懂是指懂財務，也就是總經(jīng)理必須會算賬，不要求你財務精通，但至少大的邏輯關系，一些概念要懂，比如存貨周轉(zhuǎn)率，這些經(jīng)營意識你要知道，你不懂就不合格;三會是指會帶團隊，你能夠帶出一支凝聚力強、敢打硬仗的隊伍。

　　從這個角度看，我們?nèi)蚊暮芏嗫偨?jīng)理是“瘸腿”，為了快速開疆拓土，我們就為這個總經(jīng)理配備兩個強有力的“副總經(jīng)理”，協(xié)助他管好公司。這也成為公司現(xiàn)階段既定的“用人策略”，我們“以三當一”，通過搭班子，優(yōu)勢互補，確保業(yè)務穩(wěn)健、快速擴張。

　　二、質(zhì)量

　　質(zhì)量，人力資源術語有“任職資格”、“勝任力模型”等。衡量一家企業(yè)的人才質(zhì)量，常用的指標有：人才充足率，人效，人力資源費率等。

　　隨著我國人力成本高企，近幾年“人海戰(zhàn)術”顯然已經(jīng)完全行不通了?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中明確提出：

　　拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。

　　所以公司必須把合適的人請上車，把不合適的人請下車。一家企業(yè)的人力資源情況如下：

　　最近幾年，我們公司面臨前所未有的發(fā)展機遇，員工隊伍也以上萬的速度急劇增長，例如我們2011年公司招聘了近20000人，但效率卻直線下降。據(jù)人力資源部統(tǒng)計，四大核心產(chǎn)品線2年以內(nèi)的員工占比均高于40%，有一個竟然高達60%。但同時安卓、iOS工程師考試，60%的新員工不及格;原來一個項目組10個人做的工作，現(xiàn)在要20個人來做，而工作量并未增加;產(chǎn)品交付質(zhì)量下滑，客戶投訴增多，滿意度下降，很多優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總監(jiān)天天救火、擦屁股。

　　這種現(xiàn)象很普遍：業(yè)務高歌猛進，員工規(guī)模膨脹，但隊伍的戰(zhàn)斗力卻不斷下降，人均效益持續(xù)低迷。這種情況，一旦行業(yè)遇到“冬天”，企業(yè)就會“一夜回到解放前”。這一問題的核心在于中國企業(yè)普遍強調(diào)規(guī)模，大而不強，虛胖嚴重。大量不合格員工充斥在崗位上，這將成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。

　　三、結(jié)構(gòu)

　　結(jié)構(gòu)，即員工的構(gòu)成，表現(xiàn)在各層級、各類別員工的比例。衡量一家企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，常用的指標有：各層級管理人員的比例、生產(chǎn)(業(yè)務)人員與非生產(chǎn)(業(yè)務人員)的比例，關鍵族群(崗位)占全體員工的比例等。各體系發(fā)展階段不同，關注的指標也會有所差異。

　　我們發(fā)現(xiàn)60%以上的企業(yè)存在人才的結(jié)構(gòu)化矛盾，即“員工冗余與人才短缺并存”。企業(yè)要健康，就必須加速“血液循環(huán)”，簡單說就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果斷、快速開展人才盤點，把不合適的員工請下車;另一方面加快招聘，把合適的員工請上車。

　　我們以案例分析一下企業(yè)常見的結(jié)構(gòu)性問題。

　　1、管理層級過多，中間層占比過高。

　　我們過去十年在全國跑馬圈地，布局全國，組織架構(gòu)、崗位設計是基于高成長規(guī)劃的，人員分工很細，這一方面降低了對人員的要求，你只要管好你那“一畝三分地”即可，另一方面確實業(yè)務量也夠大，細化分工有利于提高工作效率。

　　以人力資源為例，我們2008年全國開店260多家，新進員工20000多人，只大專生、本科生就引進了6000多人，你看看招聘部就要按照招聘對象、招聘流程細化分工了，有人專門管校園宣傳，有人專門負責簡歷篩選，有人專門負責組織面試，有人專門負責錄用人員溝通等，這種細化分工的管理模式，確保了業(yè)務的高增長，是非常正確的。但現(xiàn)在隨著企業(yè)發(fā)展速度放緩，管理漸趨成熟，這種分工過細的矛盾就開始凸顯了，層級多導致審批環(huán)節(jié)繁冗，管理復雜，效率低下，分工細導致人員工作量不飽和，員工積極性不高。因此，我們必須“精兵簡政”。

　　這一問題非常普遍，張瑞敏更直言：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進來。”其實何止海爾，很多企業(yè)都深陷“烤鵝窘境”，隨著IT技術的進步，這群“烤鵝”更將成為被裁剪的對象。

　　2、非生產(chǎn)(業(yè)務)人員和生產(chǎn)(業(yè)務)性人員比例失調(diào)

　　管理過于復雜，工作流程需要精簡。我們應該圍繞用戶，把不能為用戶創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)果斷砍掉。公司應當大量壓縮管理人員的數(shù)量，增加業(yè)務人員和專家，并不斷提升他們的業(yè)務能力。舉例來說，之前為了加強“監(jiān)控”，人為地設置了諸多關卡，例如很多人的工作就是“跟進別人的工作”，工作需要閉環(huán)，但不能為此設計專門崗位，配備如此多的人員專項開展此類工作。這種組織設計最終會成為他人工作的障礙，為別人工作“添堵”。同時，公司里的“表哥表妹”、“會長”太多，需要優(yōu)化IT系統(tǒng)，提升工作效率。

　　這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模出現(xiàn)的問題，我們常常稱之為“大企業(yè)病”，但在觀察的過程中發(fā)現(xiàn)：很多小企業(yè)也過早患上了大企業(yè)病，大企業(yè)有點大企業(yè)病很正常，而小企業(yè)如果出現(xiàn)這些癥狀則需要警惕和反思。麥迪思在《企業(yè)生命中期》一書中寫道：“規(guī)模和時間都不是引起成長和老化的原因。不要以為一家有傳統(tǒng)的大公司就老，一家沒有傳統(tǒng)的小公司就年輕。促使企業(yè)成長與老化的既不是規(guī)模，也不是時間。我與創(chuàng)立已經(jīng)100年的‘年輕’公司打過交道，也見過不少成立10年的‘老’公司。”

　　3、業(yè)務轉(zhuǎn)型后的人才結(jié)構(gòu)性矛盾

　　我們成立之處主要是做互聯(lián)網(wǎng)媒體，幫助房地產(chǎn)開放商進行廣告宣傳，我們處于房地產(chǎn)價值鏈的營銷環(huán)節(jié)，在房地產(chǎn)最火的時候，開放商的營銷費用很多，也不會太在乎分給我們的“一杯羹”，但隨著房地產(chǎn)從“黃金時代”進入“白銀時代”，開放商錢袋子捂得也很緊了，他們開始不斷稀釋分給我們的那杯羹，并且不斷追問：“你的廣告到底對我的成交起到多少作用?”我們企業(yè)就不得不轉(zhuǎn)型了，我們從一家互聯(lián)網(wǎng)媒體公司開始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)金融公司，我們開發(fā)了新居貸、安家貸、裝修貸等多款金融產(chǎn)品，幫助消費者購房、裝修。那你想想看，我們之前的核心人員是記者，而現(xiàn)在的核心人員顯然是互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)者，我們在轉(zhuǎn)型過程中面臨的最大問題是人才的結(jié)構(gòu)化矛盾。

　　這家企業(yè)是一家老牌的互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)+的產(chǎn)業(yè)革命背景下，這種轉(zhuǎn)型也算是一種“新常態(tài)”，而所有轉(zhuǎn)型的企業(yè)都將面臨類似的人才問題。如蘇寧董事長張近東在接受媒體采訪時說：“對于蘇寧這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，很多高管和老員工都是跟著蘇寧打過硬仗，一起成長起來的。但是因為公司的巨大轉(zhuǎn)型，勢必讓每個人的能力、知識面臨重新的界定，而個人的快速學習能力也會出現(xiàn)差異化表現(xiàn)?？赡茉谶^去的優(yōu)秀能力，優(yōu)秀的人才，和優(yōu)秀的管理方法，到了全新的階段，就產(chǎn)生了變化。這個過程，就會觸及到每個人的底牌。”

　　來源：圍一桌