任正非正在下一盤(pán)很大的棋，對(duì)手是誰(shuí)？

　　ICCSZ訊    華為不缺新聞。

　　從去年一系列廣告到今年任正非接受新華社采訪、在全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)發(fā)言，華為的曝光度越來(lái)越高。相比較過(guò)去的“保守”形象來(lái)說(shuō)，如今的華為更為開(kāi)放和自信。

　　更何況，任正非是“大IP”。他具有強(qiáng)烈個(gè)人色彩的詞匯無(wú)不彰顯出“思想家”的形象，他對(duì)華為、對(duì)產(chǎn)業(yè)和社會(huì)的論述均能引起大討論。

　　這是今年任正非接受新華社采訪時(shí)候的照片

　　在這個(gè)時(shí)期，華為是成功的公司。但在下一個(gè)，也就是任正非表述的“信息社會(huì)”中，華為能否保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)成功?

　　要知道，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。在每一輪信息技術(shù)引導(dǎo)的變革中，總有企業(yè)浮沉。比如在下面這些閃耀的企業(yè)中，我們不知道誰(shuí)會(huì)倒下。這些名字可以列出很長(zhǎng)一串：蘋(píng)果、谷歌、微軟、IBM、亞馬遜、諾基亞、摩托、柯達(dá)、朗訊、西門(mén)子、阿爾卡特、惠普、戴爾……

　　華為正處于拐點(diǎn)，正準(zhǔn)備進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”，也許，只有靠它的核心價(jià)值觀——“聚焦”戰(zhàn)略才能自救。

　　什么是核心價(jià)值觀

　　什么是核心價(jià)值觀?這個(gè)詞很虛，來(lái)自企業(yè)實(shí)踐，上升到哲學(xué)和思想層面，又反過(guò)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

　　成功的公司之所以能為偉大，從來(lái)不是因?yàn)楣君嫶?營(yíng)收、利潤(rùn)、員工數(shù))，而在于內(nèi)在精神，換句話說(shuō)是核心價(jià)值觀。

　　喬布斯那句名言“活著為了改變世界”已經(jīng)成為雞湯，這并不妨礙喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果成為偉大的公司。谷歌的“不作惡”是網(wǎng)絡(luò)世界的精神指南;會(huì)跳舞的大象IBM的核心價(jià)值是成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)。

　　價(jià)值觀讓公司有“精氣神”，超越經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，讓員工知道“為什么生存，怎么生存”的指導(dǎo)原則。它盡管很虛，但可以成就偉大，讓公司在一些重要領(lǐng)域開(kāi)天辟地，為人類創(chuàng)造價(jià)值，改變行業(yè)的游戲規(guī)則，并產(chǎn)生一系列顛覆性的產(chǎn)品，對(duì)人類的生活、經(jīng)濟(jì)影響深遠(yuǎn)。

　　一系列管理大師都試圖從已經(jīng)成功的公司身上找到共同點(diǎn)，并用數(shù)據(jù)分析它們的共同之處，提煉管理之道。比如價(jià)值觀、執(zhí)行力、以客戶為中心、以人為主，不斷創(chuàng)新等等。

　　華為利用大型展會(huì)展示實(shí)力

　　遺憾的是，成功難以復(fù)制，核心價(jià)值觀也難以復(fù)制。它是企業(yè)內(nèi)在的DNA，只有在這個(gè)企業(yè)中適用。以華為為例，它的價(jià)值觀是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。雖然簡(jiǎn)單，卻有極其豐富的內(nèi)容。如果只是看做三句話，讓其他公司學(xué)習(xí)，有可能獲得一樣的成功嗎?并不能。

　　華為的價(jià)值觀是在長(zhǎng)期生存中提煉出來(lái)的精華，不斷調(diào)整和優(yōu)化。除了這三句話表面的含義之外，還以聚焦、厚積薄發(fā)，就是“踏踏實(shí)實(shí)”做事。

　　獨(dú)上高樓 望盡天涯路

　　這個(gè)時(shí)候的任正非是迷茫?其實(shí)，迷茫是表相，內(nèi)在是自信。

　　任正非過(guò)去的焦慮是如何活下去。焦慮了，就有動(dòng)力，就會(huì)想怎么活下去?，F(xiàn)在活得不錯(cuò)，并在通信領(lǐng)域從跟隨者成為領(lǐng)導(dǎo)者。但放眼四周，當(dāng)年的“老師”、“同僚”變化太大。

　　如今產(chǎn)業(yè)巨變，行動(dòng)力遲緩的公司，比如大把大把的通信公司已經(jīng)被技術(shù)的車(chē)輪甩身后，可惜了。還正處于迷茫的大公司，重組、并購(gòu)、分拆的大戲一幕幕上演;傳統(tǒng)行業(yè)舍本逐末，茫茫追趕互聯(lián)網(wǎng)潮流，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司玩命的制造泡沫，一次次推動(dòng)市值，玩上了資本和賭博的游戲。

　　任正非面對(duì)未來(lái)，一定有“獨(dú)上高樓 望盡天涯路”的復(fù)雜感受。

　　凱文凱利也一直在說(shuō)，下個(gè)世紀(jì)偉大的產(chǎn)品還沒(méi)有被發(fā)明出來(lái)，小公司仍舊有機(jī)會(huì)。下個(gè)世紀(jì)是什么?人類走向信息社會(huì)是“必然”，騰訊和阿里巴巴、Facebook都是偶然;那么，華為的成功是必然還是偶然?

　　華為最新的VR設(shè)備

　　這種新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，必定會(huì)帶來(lái)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的變革，對(duì)時(shí)代中的每一家企業(yè)都是沖擊。如果不能迅速變化，結(jié)局就是消失。這樣的案例比比皆是。如同工業(yè)化對(duì)農(nóng)業(yè)社會(huì)的沖擊一樣。

　　但任正非自信，他站在眺望下一個(gè)時(shí)期的拐點(diǎn)處，老驥伏櫪;在過(guò)去，華為靠聚焦戰(zhàn)略一路走過(guò)來(lái)，下一個(gè)階段，必然也會(huì)依靠“聚焦”，才能“必然”成功。

　　華為式聚焦

　　如果把握“聚焦”，華為不會(huì)偏差到哪里，即便未來(lái)發(fā)生巨大的技術(shù)顛覆，華為也能將未來(lái)的“不確定性”變?yōu)?ldquo;確定”。

　　這個(gè)議題已經(jīng)在華為內(nèi)部展開(kāi)討論，每一年，華為的戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)論證沙盤(pán)推導(dǎo)下個(gè)10年甚至是未來(lái)的技術(shù)趨勢(shì)，篩選之后，由“紅軍”預(yù)研技術(shù)和落地，“藍(lán)軍”尋找漏洞和攻擊，不斷驗(yàn)證可行性。

　　這是方法論。在這種落地的過(guò)程中，華為的人才體系、激勵(lì)體系、管理變革、流程變革統(tǒng)統(tǒng)讓路，目的就是讓不確定的“黑天鵝”能在華為的咖啡杯里游泳。

　　華為在海外的機(jī)構(gòu)照片(來(lái)自網(wǎng)上)

　　這就是華為式的聚焦。

　　聚焦過(guò)程中，一次次抓住機(jī)會(huì)窗，贏得勝利。比如華為過(guò)去的三次大變革，每次均是不同的“聚焦”。第一個(gè)時(shí)期是“活下去”，跟隨和模仿，在國(guó)內(nèi)外企看不上眼的區(qū)域發(fā)起進(jìn)攻。第二個(gè)時(shí)期是“走出去”，避開(kāi)飽和市場(chǎng)，以長(zhǎng)期艱苦奮斗打下海外市場(chǎng)。第三個(gè)時(shí)期是“跳出去”，建立三大BG，打造“太平洋粗的管道”。

　　思想聚焦、戰(zhàn)略聚焦、市場(chǎng)聚焦、主航道聚焦、人才聚焦、產(chǎn)品聚焦，哪有不勝利的理由?

　　聚焦的三個(gè)層次

　　對(duì)于聚焦，不同時(shí)代的理解不同，管理大師說(shuō)，要專注在一件事情;互聯(lián)網(wǎng)思維說(shuō)，產(chǎn)品要極致。都對(duì)，都不對(duì)。

　　任何事情，都要分層次，尤其是對(duì)企業(yè)而言，有不同層面的聚焦。

　　最基本的是產(chǎn)品層面。像日本做螺絲的、紐扣的或者是德國(guó)的“鄉(xiāng)村企業(yè)”，一個(gè)產(chǎn)品一做就是數(shù)百年。產(chǎn)品做到極致，必定在全行業(yè)占據(jù)事實(shí)上的壟斷地位，不成功都難。這背后是踏踏實(shí)實(shí)的做事方法，“工匠精神”。

　　任正非也說(shuō)，把豆腐踏踏實(shí)實(shí)磨好，就有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)華為。這句話還可以說(shuō)，磨好豆腐，獲得壟斷地位，不斷創(chuàng)新，才有可能成為偉大的豆腐公司。這是一種精神，是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對(duì)客戶負(fù)責(zé)、對(duì)手藝尊重的表現(xiàn)。

　　第二個(gè)層次是執(zhí)行層。沒(méi)有執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也無(wú)法落地，再好的產(chǎn)品也賣(mài)不出去。產(chǎn)品賣(mài)到哪里，怎么賣(mài)，誰(shuí)來(lái)賣(mài)?財(cái)務(wù)和管理流程流程如何匹配，人才如何聚集和分類，怎么讓?xiě)?zhàn)士、班長(zhǎng)和連長(zhǎng)的三人隊(duì)伍發(fā)揮最大組合，發(fā)揮最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，還要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火?

　　這是一個(gè)大問(wèn)題，世界上沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的原則。華為的做法是，以客戶為中心,以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，在聚焦這個(gè)價(jià)值觀之下，展開(kāi)組織流程和管理變革。

　　最后也是最高一層，戰(zhàn)略家和思想家。這是解決思想怎么產(chǎn)生的問(wèn)題，也是解決該怎么做的問(wèn)題。遺憾的是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司都沒(méi)有真正的思想家和戰(zhàn)略家，只有將軍。思想家要求“仰望星空 目空一切”，甚至關(guān)心人類價(jià)值觀和社會(huì)變革，從人性角度思考科技帶來(lái)的力量。

　　華為不遺余力在全世界建立26個(gè)能力中心，與“和而不同”科學(xué)家展開(kāi)合作，讓世界優(yōu)秀的思想積淀，為我所用，這些都是華為“聚焦”思想的做法。

　　堅(jiān)持下去，就能熬成功

　　在下一個(gè)科技到來(lái)之前，華為是否拿到船票?如果從產(chǎn)品層面來(lái)說(shuō)，沒(méi)有。它不是一家做消費(fèi)類的廠商，不可能出現(xiàn)有改變世界的產(chǎn)品。如果要從服務(wù)行業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，有可能。

　　因?yàn)?，下一個(gè)技術(shù)浪潮中，誰(shuí)會(huì)勝出，很難說(shuō)。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)積累甚至是物理和數(shù)學(xué)的算法都失效了。需要重新塑造，這就是我們通常意義的，云和大數(shù)據(jù)，以及社交、VR、量子糾纏、硅計(jì)算、光通訊、區(qū)塊鏈等可見(jiàn)的技術(shù)變革，但未知的變革還未展現(xiàn)，這是最讓企業(yè)“茫然”的地方。

　　這是華為最新的手機(jī)廣告

　　在“無(wú)人區(qū)”中，華為比其他更是更有勝算把握，它有積累，有技術(shù)儲(chǔ)備，還有方法論。

　　再說(shuō)，以華為的聚焦來(lái)說(shuō)，只要把握住“堅(jiān)持主航道”，不偏離在“太平洋粗的管道”中，就能“熬成”勝利。畢竟，以后的做基礎(chǔ)設(shè)施和架構(gòu)的公司會(huì)越來(lái)越少，會(huì)集中在幾個(gè)“寡頭”中間，華為有可能是其中一家。

　　過(guò)去10年，華為累計(jì)投入2400億元進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新;再過(guò)幾年，研發(fā)投入占比15%，每年為150~200億美元，即將成為世界前五;專利數(shù)累計(jì)授權(quán)50377件，全球有16個(gè)研發(fā)中心、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，加入170多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織和開(kāi)源組織，這都是為下一波做準(zhǔn)備。

　　成功不是一拍腦袋做成的，是熬出來(lái)的。和自己熬，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手熬，誰(shuí)能活的更久，誰(shuí)就能勝出。當(dāng)然，新形勢(shì)下的“熬”可能就會(huì)演變成“開(kāi)放、合作、共贏”，一起和產(chǎn)業(yè)面對(duì)下一個(gè)時(shí)期的技術(shù)變革，而不是“稱王稱霸”。

　　這種轉(zhuǎn)折點(diǎn)需要多久才能過(guò)去?無(wú)人可知。