深度分析：三大戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致愛立信CEO離職

　　ICCSZ訊    7月25日，通信業(yè)巨頭愛立信公司董事會宣布，衛(wèi)翰思(Hans Vestberg)卸任公司總裁兼CEO和董事會成員職務(wù)，且立即生效。愛立信公司董事會在任命原CFO揚·弗里克哈默代理CEO一職的同時也宣布開始物色新的CEO人選。

　　衛(wèi)翰思離職卸任CEO在通信行業(yè)內(nèi)引起了不小的震動，一是事發(fā)突然，不久前的4月份衛(wèi)翰思剛剛主導(dǎo)完成了一系列的組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)重組為“5+1”結(jié)構(gòu)并對高管團(tuán)隊進(jìn)行了大幅度調(diào)整，新的全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在7月1日就任現(xiàn)職不足一個月時間其領(lǐng)頭人就被撤換，顯然不是深思熟慮的結(jié)果;二是時機微妙，7月19日愛立信公布了糟糕的二季度財報后引起市場上有關(guān)思科將收購愛立信的傳聞，7月22日衛(wèi)翰思剛剛公開聲明表示愛立信與思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解職，時間上的巧合不能不引發(fā)遐想。

　　因此，筆者認(rèn)為衛(wèi)翰思離職卸任CEO對于愛立信公司而言或許并不僅僅是一次人事變更那么簡單，其背后的原因與后續(xù)的發(fā)展非常值得深入分析與研究。

　　首先從財報數(shù)據(jù)來看衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信6年間的經(jīng)營業(yè)績.

　　衛(wèi)翰思于2010年1月1日正式就任愛立信CEO，到2016年為止共發(fā)布過6次年報，從這6份年報披露的公司財務(wù)數(shù)據(jù)來看，在衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信的6年多時間里，其創(chuàng)造的業(yè)績實在是差強人意：銷售收入在6年間僅增長了20%，且始終在2000億到2500億瑞典克朗(約300億美元)間徘徊，而運營利潤率則一直低于10%。　　

　　雖然衛(wèi)翰思在為其業(yè)績做解釋的時候總是強調(diào)全球經(jīng)濟形勢下行及運營商市場疲軟的客觀原因，但反觀其在電信領(lǐng)域最主要的競爭對手華為，同樣市場環(huán)境下公司銷售收入?yún)s在六年間從1825億增長到3950億人民幣(約608億美元)，營收規(guī)模壯大了近1.2倍，且運營利潤率始終保持在12%左右。更為重要的是在兩者業(yè)務(wù)重合的運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全球最大通信設(shè)備制造商的稱號也在2014年實現(xiàn)了易主，愛立信第一次被華為超越，并在第二年被拉開了50多億美元的差距。

　　即使與其歐洲近鄰諾基亞相比，愛立信雖然在收入規(guī)模上還持續(xù)保持著優(yōu)勢，但一直轉(zhuǎn)型求變的諾基亞在2014年和2015年連續(xù)取得了行業(yè)最高的經(jīng)營利潤率(13%)，并且諾基亞在2015年底完成對阿爾卡特-朗訊的并購整合之后，其銷售收入規(guī)模也達(dá)到了300億美元的量級并隨時可能超越愛立信。

　　因此，在愛立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、運營利潤率僅實現(xiàn)5.1%的糟糕季報之后，就傳出了愛立信兩大主要股東希望撤換衛(wèi)翰思的消息，也足可證明董事會已經(jīng)對衛(wèi)翰思的執(zhí)政業(yè)績失去了耐心，對其領(lǐng)導(dǎo)能力失去了信心。

　　其次，研究衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信六年間的經(jīng)營表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)在其任內(nèi)愛立信出現(xiàn)了三大戰(zhàn)略失誤：

　　其一，以不變應(yīng)萬變的守成者心態(tài)。

　　縱觀衛(wèi)翰思自2010年上臺后數(shù)年間后為愛立信制定的發(fā)展戰(zhàn)略，雖然每年均略有調(diào)整，但基于全球市場份額規(guī)模圍繞著運營商基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求做大網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)和支撐方案業(yè)務(wù)是其不變的重點和主線。

　　誠然愛立信自2G時代開始就占據(jù)著通信設(shè)備制造行業(yè)領(lǐng)頭羊的王座，以30~40%的市場份額和穩(wěn)固的客戶關(guān)系為基礎(chǔ)引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展方向和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)演進(jìn)，但市場整體規(guī)模受制于運營商總體投資支出水平是包括愛立信在內(nèi)的整個通信設(shè)備制造行業(yè)最大的發(fā)展瓶頸。

　　因此，憑借低成本策略異軍突起在全球范圍內(nèi)搶奪市場份額的華為，在獲得長足發(fā)展并觸及增長瓶頸后，轉(zhuǎn)而開始在消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域發(fā)力，來通過外延式擴張實現(xiàn)持續(xù)增長;而規(guī)模較小的諾基亞也通過一次又一次的橫向并購?fù)惼髽I(yè)來豐富端到端的產(chǎn)品組合供給、擴大客戶基礎(chǔ)以實現(xiàn)自身實力的增強和業(yè)務(wù)規(guī)模的跨越式增長。

　　反觀一直以行業(yè)老大自居的愛立信卻鮮有大動作，仍然固守著運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)這種熟了的一畝三分地勤勉刨食，其業(yè)務(wù)收入規(guī)模自然也就陷入了穩(wěn)健有余而突破不足的滯長狀態(tài)。

　　其二，轉(zhuǎn)型方向判斷失誤。

　　衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信期間當(dāng)然也在謀求轉(zhuǎn)型，但因為難以擺脫其市場規(guī)模足夠大的優(yōu)勢誘惑，愛立信的轉(zhuǎn)型也大多局限于在其既有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做進(jìn)一步的深耕，如在服務(wù)領(lǐng)域向管理服務(wù)轉(zhuǎn)型、在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上向軟件和支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)型等。

　　從其投入力度較大的向管理服務(wù)轉(zhuǎn)型的結(jié)果來看，愛立信或許從一開始就存在著方向性的錯誤。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級換代的空檔期，運營商的固定資產(chǎn)投資下降，通信設(shè)備商的設(shè)備銷售業(yè)務(wù)自然就會放緩，因此為了拓展新的業(yè)務(wù)增長點，愛立信瞄準(zhǔn)運營商客戶的運營成本支出率先開展了網(wǎng)絡(luò)代維服務(wù)，即將原來由運營商自有人員進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作轉(zhuǎn)包給作為設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商的愛立信來承擔(dān)。運營商通過將大量的網(wǎng)絡(luò)運維人員轉(zhuǎn)移給愛立信實現(xiàn)減員增效和成本節(jié)約，而愛立信則獲得運營商支付的代維費用來創(chuàng)造更多的銷售收入。

　　在2015年的年報中，愛立信公布在大約100各國家為10億用戶規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)提供著代維服務(wù)，成績驕人但代價卻是愛立信為此維持著66,000名專家級別的服務(wù)隊伍，占其公司員工總數(shù)的57%左右，而公司的研發(fā)工程師卻只有23,700人占比僅為20%。與此形成對比的是其競爭對手華為的研發(fā)人員為45,000人，占公司總?cè)藬?shù)的45%。從這個角度也可以理解愛立信為什么在3G向4G的技術(shù)轉(zhuǎn)型期會被華為從銷售收入到市場表現(xiàn)全面超越：從運營商接收的龐大的運維人員隊伍不僅加重了愛立信的人力成本負(fù)擔(dān)，也擠占了其在技術(shù)研發(fā)上的投入水平，并進(jìn)而導(dǎo)致其喪失了技術(shù)領(lǐng)先者的地位。

　　更為不值的是代維業(yè)務(wù)的開展以為運營商客戶節(jié)約成本為目的，所以業(yè)務(wù)本身的利潤水平非常低，這也從整體上也大大拉低了愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力，在2015年愛立信全球服務(wù)業(yè)務(wù)收入占到公司整體收入的44%，但經(jīng)營利潤率卻只有8%，竟然低于其以設(shè)備銷售為主的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

　　再看被衛(wèi)翰思視為重點突破方向的包括網(wǎng)管(OSS)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)、電視和媒體業(yè)務(wù)在內(nèi)的支撐方案部門，雖然動作頻頻并不惜重金進(jìn)行了一系列的收購，但反映在財報數(shù)據(jù)上，其業(yè)務(wù)體量占比卻始終保持在6%左右，難以承擔(dān)起支撐公司未來發(fā)展方向的重任。

　　其三，股東至上的短期行為。

　　如果說衛(wèi)翰思執(zhí)政愛立信期間有做得讓股東滿意的事，逐年提高的股東分紅無疑是最大的亮點。從2015年財報披露的數(shù)據(jù)來看，從2011年到2015年間愛立信每股現(xiàn)金分紅始終保持著10%左右的增幅，五年間漲幅達(dá)到了48%，更多的現(xiàn)金分紅無疑會受到投資市場的歡迎，這也是愛立信在股票市場上股價表現(xiàn)較為穩(wěn)定的原因之一。

　　但是對照5年間愛立信現(xiàn)金存量的變化來看，則呈現(xiàn)了完全相反的逐年遞減的態(tài)勢，五年間現(xiàn)金存量減少了53%。也就是說在衛(wèi)翰思執(zhí)政的這幾年，公司的銷售收入和經(jīng)營利潤停步不前，但針對股東的現(xiàn)金分紅卻在逐年增加，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金存量大幅減少，并最終影響到公司針對未來發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的投資支出受到壓縮。以2015年財報披露的數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年愛立信現(xiàn)金流量表內(nèi)，用于股東分紅的現(xiàn)金支出是113億瑞典克朗，而用于資產(chǎn)、廠房和設(shè)備等投資的現(xiàn)金支出僅為80億瑞典克朗。　　

　　2014年11月，衛(wèi)翰思宣布推進(jìn)一項降本增效計劃，通過在供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售費用等方面的開支壓縮以期到2017年實現(xiàn)90億瑞典克朗的資金節(jié)省，作為該計劃的一部分，衛(wèi)翰思在2016年二季報的發(fā)布會上還宣布愛立信將進(jìn)一步減少在IP領(lǐng)域的研發(fā)投資。一方面公司給予股東的分紅逐年遞加，另一方面卻在不斷地減少研發(fā)投資、壓縮費用支出并擴大裁員規(guī)模，公司這些矛盾的做法在愛立信公司內(nèi)部引起很大的反響，并影響到了員工的士氣與信心。

　　當(dāng)然，股東分紅計劃的最終決策者是董事會，但衛(wèi)翰思作為董事會成員和公司的CEO應(yīng)當(dāng)有機會按照公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的現(xiàn)金支配方案和投資計劃，并動用自己的影響力來獲得董事會的支持，然而從結(jié)果來看衛(wèi)翰思更多地表現(xiàn)出屈服的一面。

　　例如在2015年，當(dāng)諾基亞宣布并購阿爾卡特-朗訊對愛立信的規(guī)模優(yōu)勢形成挑戰(zhàn)時，市場上提出了愛立信收購Juniper的反制方案，但最終衛(wèi)翰思卻選擇了與思科進(jìn)行合作這一最省錢的方法，導(dǎo)致的結(jié)果就是愛立信成為了思科IP產(chǎn)品的代理，而把自家的IP研發(fā)與生產(chǎn)列入了裁撤計劃。短期內(nèi)愛立信可能會獲得銷售收入的增長但長期而言公司在IP領(lǐng)域的核心競爭力卻被毀于一旦，更何況IP和Cloud在2014年還是衛(wèi)翰思所制定的網(wǎng)絡(luò)社會戰(zhàn)略中最為重點投資領(lǐng)域之一。

　　因此，身為公司CEO的衛(wèi)翰思無法提出一項能為董事會所接受的長期發(fā)展計劃來終止董事會為取悅股東而逐年提升現(xiàn)金分紅的短期行為，或許正是其戰(zhàn)略決策能力不足和領(lǐng)導(dǎo)力欠缺的結(jié)果。

　　所以，對于衛(wèi)翰思領(lǐng)導(dǎo)愛立信七年間的表現(xiàn)，愛立信董事長雷夫·約翰森(Leif Johansson)更多的強調(diào)“衛(wèi)翰思率領(lǐng)公司與全球主要客戶建立了牢固的客戶關(guān)系”，言外之意衛(wèi)翰思更像一個精力充沛的Big Sales，而不是一個稱職的CEO，所以才導(dǎo)致在“當(dāng)前公司加快戰(zhàn)略實施的大背景下，董事會決定是時候選拔一個新的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)愛立信下一階段的發(fā)展。”

　　那么，愛立信“下一階段的發(fā)展”的走向是什么?

　　筆者以為不走衛(wèi)翰思的老路是首要的選擇。面對移動寬帶投資需求低迷的行業(yè)趨勢，如果愛立信的后任CEO仍然按照衛(wèi)翰思在其2016年二季報中所堅持的，把“工作重點放在降低銷售成本及調(diào)整運營結(jié)構(gòu)方面”，則愛立信將仍然難以擺脫業(yè)績持續(xù)下滑的糟糕態(tài)勢，所以或許重拾增長計劃將是愛立信后任CEO的唯一選擇。

　　但愛立信董事會是否會給后任CEO時間和機會去制定和執(zhí)行這一計劃呢?在筆者看來仍然存在著較大的變數(shù)。衛(wèi)翰思離職，發(fā)生在他對市場上有關(guān)思科將收購愛立信的傳聞做出“完全不可能”的表態(tài)之后，這一舉動背后或許意味著愛立信與思科已經(jīng)開始了關(guān)于合并的談判，而雙方的董事會并不希望衛(wèi)翰思的表態(tài)對市場形成誤導(dǎo)，所以才采取了快刀斬亂麻的方式將其清除。

　　當(dāng)然這只是筆者的個人推測，其真實進(jìn)展如何還有待時間驗證。但不能否認(rèn)的是，在華為勢不可擋的增長態(tài)勢與咄咄逼人的競爭壓力面前，如果其在運營商市場最大競爭對手愛立信和其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場最大競爭對手思科能夠走到一起，在兩大市場上形成合力來遏制華為一定是促成雙方合并意愿的最大推動力。(ICCSZ刊載此文，僅為傳播更多信息，并不代表ICCSZ認(rèn)同或贊成其觀點)

　　作者：老解(資深通信業(yè)人士)