做對績效考評的5個關(guān)鍵問題!

　　01

　　績效考評的目的是什么?

　　這些年精細(xì)化管理開始深入人心，企業(yè)老板越來越重視績效考評，總希望通過引入科學(xué)的績效考評機制來提高團隊的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里，都曾經(jīng)被績效考評帶進死胡同，需要費很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發(fā)展的道路。

　　究其原因主要有兩個：

　　是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實施所謂的科學(xué)考評;

　　是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導(dǎo)，可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。

　　結(jié)果，貌似科學(xué)、公平、公正的績效考評在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題!總以為是自己的團隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思!

　　為了讓更多的企業(yè)少走彎路，我想從績效考評的起點(原點)開始談。

　　這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)：

　　當(dāng)你迷路時請回到原點。

　　首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評估(Performance Evaluation)。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異(因為績和效都是關(guān)注結(jié)果，即成績和效果)，我們那時側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評結(jié)果，也考評過程。

　　換句話說，是根據(jù)每一項工作的結(jié)果去評估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣，讓他們不要想當(dāng)然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達成更好的結(jié)果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)，而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計。

　　其次，我們來談一下實施表現(xiàn)評估的目的是什么?老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：

　　績效考評是為了給員工帶來動力，

　　還是為了給員工施加壓力?

　　這是截然不同的兩種管理模式：

　　如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶;

　　如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。

　　所以各位老板和高管一定不要急于引進各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計算機系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望?？冃Э荚u也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。

　　就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因為從上到下大家都非常認(rèn)同“惠普之道”，那就是：

　　公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。

　　所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學(xué)，正是基于這種管理哲學(xué)，惠普的表現(xiàn)評估就是為了激發(fā)員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現(xiàn)在的年輕人(80后和90后)也會像我當(dāng)初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認(rèn)可，能在一個向善的環(huán)境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的帶領(lǐng)下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發(fā)動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個在《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當(dāng)做最成功典范的惠普公司帶進了沼澤地，難以自拔。包括我們當(dāng)初使用的表現(xiàn)評估表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業(yè)績，看重一時的結(jié)果，漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。

　　但是，惠普公司當(dāng)年所提倡的管理哲學(xué)，以及當(dāng)初與之配套的管理科學(xué)、管理體系依然是非常先進的，直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達不到這樣的水準(zhǔn)。我們不要總是以結(jié)果論英雄，不要總想著把當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發(fā)熱，取得了一點點成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界，就應(yīng)當(dāng)靜下心來好好學(xué)習(xí)30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進入中國市場時的做法。因為中國企業(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對應(yīng)，看看他們當(dāng)初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費。

　　當(dāng)然，學(xué)習(xí)別人絕對不是抄襲，而是借鑒。

　　再是向誰學(xué)習(xí)?這也是企業(yè)必須考慮的問題。

　　首先，一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學(xué)一致的學(xué)習(xí)對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當(dāng)戶對，不出現(xiàn)根本性的矛盾;

　　其次，是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學(xué)一致的前提下，去學(xué)習(xí)那些已經(jīng)上升到理論的管理體系，這樣才能夠為我所用，科學(xué)地復(fù)制;

　　第三，是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實踐，即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗，或者某些企業(yè)家個人的成功管理經(jīng)驗?zāi)眠^來就用。

　　大家一定要懂得管理經(jīng)驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業(yè)應(yīng)用。

　　遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個人好，就什么都好;說一個人壞，就什么都壞;某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，并拿出足夠的事實作為依據(jù)。其實，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學(xué)習(xí)的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績很好，就跟風(fēng)式地去學(xué)習(xí)、模仿，這種急功近利的心態(tài)會再次把企業(yè)帶入泥潭?？纯醋罱襟w的報道就不難發(fā)現(xiàn)，一大批知名的企業(yè)家和高級經(jīng)理人排著隊去小米取經(jīng)，類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過，那時大家也排著隊去一個企業(yè)學(xué)習(xí)，那個企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。

　　02

　　績效考評從哪里入手?

　　1管理者對直接部下負(fù)全責(zé)

　　首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。

　　每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進行主觀評價。

　　這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。

　　如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。

　　而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

　　2

　　績效考評的內(nèi)容程序

　　作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

　　上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

　　定性分析，針對各項技能指標(biāo)進行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

　　下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等;

　　員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

　　具體說來，我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認(rèn)真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實每年給員工做一份詳細(xì)的考評報告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估，當(dāng)然不是在同一個月?？荚u報告寫好之后，需要與部下進行半天的面對面溝通，針對報告里面提到的每一句話、每一個細(xì)節(jié)進行詳細(xì)的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現(xiàn)了相互制約。

　　3

　　實施績效考評的合理頻率

　　很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計嚴(yán)密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)內(nèi)诵幕袒?、雞飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評。

　　誠摯建議

　　那些實施了績效考評而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬，盡快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標(biāo)和發(fā)展而抓大事。

　　所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當(dāng)然企業(yè)實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業(yè)這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平，設(shè)計了非常復(fù)雜的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進行統(tǒng)計分析，久而久之大家的關(guān)注點都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統(tǒng)計和考評上，而不是用在本職工作上，到頭來企業(yè)的工作效率大大下降，員工滿意度下滑，企業(yè)變得越來越“內(nèi)向”，從而失去對外部市場變化的敏感。最終將績效考核做成了一種自欺欺人的游戲。要知道，經(jīng)理人的核心工作是經(jīng)營人心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目標(biāo)，做方案。對部下的成長和結(jié)果負(fù)責(zé)。人是有血有肉有感情的，不是機器，不可能用完全客觀中立的方式進行所謂的科學(xué)考評，越想科學(xué)考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。

　　考評的最終目的是什么?

　　是激勵。是激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業(yè)目標(biāo)，必須在哪些方面改進自己、提高自己。

　　4

　　評體系設(shè)計要因人而異

　　考評體系設(shè)計一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍領(lǐng)員工是完全不同的。

　　對于白領(lǐng)員工來說，主要是“管心”，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領(lǐng)們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事;

　　對于藍領(lǐng)員工來說，主要是“管人”，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。

　　在這里需要強調(diào)一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達成目標(biāo)，而“干活”是按照上司的指令去達成結(jié)果。前者是主動的，后者是被動的。做事的人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性，而干活的人則必須嚴(yán)格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學(xué)習(xí)“海底撈管理模式”，但是海底撈的玩法僅僅適用于管理來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的貧窮孩子，而不是追求自我、講究生活品質(zhì)的城市孩子。所以一個企業(yè)在決定學(xué)習(xí)與借鑒之前，一定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進其他企業(yè)的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業(yè)都可以照抄的。

　　03

　　實施績效考評的前提條件是什么?

　　1管理者對直接部下負(fù)全責(zé)首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔(dān)全部責(zé)任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至?xí)嗨土松纤镜穆殬I(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。作為一個經(jīng)理人，一定要明白“責(zé)權(quán)利”的對等，首先是責(zé)，其次是權(quán)，最后才是利。讓員工快樂工作，讓公司成為員工向往的地方。

　　2

　　是否有動態(tài)的崗位職責(zé)說明書?

　　根據(jù)某一個崗位與其他部門(職能)的握手關(guān)系，把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責(zé)說明書，普遍存在兩個問題：

　　崗位職責(zé)是孤立的，只寫了應(yīng)該干什么，卻沒有寫如何做，何時做，做到什么程度算優(yōu)秀，更與其他部門無關(guān)，即缺乏握手關(guān)系;

　　崗位職責(zé)描述往往是一個部門(職能)的職責(zé)，而沒有落實到人，這樣就很難提高執(zhí)行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負(fù)責(zé)，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。

　　特別提醒

　　近年來幫助過幾個客戶完成了動態(tài)崗位職責(zé)書的設(shè)計，發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司給企業(yè)做的崗位職責(zé)描述普遍存在這樣的問題：一是提供的多是靜態(tài)崗位責(zé)任書，缺乏與相關(guān)部門的握手關(guān)系設(shè)計，所以難以落地;二是所做的多是部門的職責(zé)，而不是這個部門里某個崗位人員的職責(zé)，所以難以落實到具體的人，自然無法追究責(zé)任;三是給出的多是相對寬泛的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，沒有具體的動作，所以即使知道了該干什么，也不知道從哪里入手，更不知道如何才能做好;四是提供的部門職責(zé)多沒有清晰的可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核周期，所以看似科學(xué)的考評最后成了漂亮的擺設(shè)。

　　3

　　是否有明確的教練定位?

　　企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導(dǎo)制度(每周一次，每月一次)，并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認(rèn)清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù)，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴(yán)格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責(zé)，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。

　　4

　　是否有科學(xué)的薪資體系?

　　如果沒有科學(xué)的薪資體系做后盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結(jié)果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優(yōu)罰劣。

　　我們不妨再一次強調(diào)一下：管理的真諦到底是什么?

　　那就是把員工的個人利益與公司(部門)的總體利益掛鉤，形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本!

　　5

　　是否有職業(yè)生涯規(guī)劃?

員工入職后是否能看到自己的晉升通道?即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么?未來5-10年可以做到什么位置，獲得什么回報?這就是我們所說的個人發(fā)展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達的層級是什么。通過不同崗位的級別設(shè)置和晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。

　　6

　　是否有配套的培訓(xùn)體系?

　　績效考評的結(jié)果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢?最有效的方法就是培訓(xùn)，尤其是以提升員工技能為目的的培訓(xùn)課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)。員工培訓(xùn)一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓(xùn)等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點進行個性化訂制，從而設(shè)計出一套讓員工欣喜的培訓(xùn)體系。

　　7

　　是否有嚴(yán)格的行為規(guī)范?

　　績效考評最可怕的事情就是只看結(jié)果，不看過程，一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化(包括很多企業(yè)推崇的狼性文化)，就會走向反面。因為考核標(biāo)準(zhǔn)決定行為方式，一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段，不惜代價去換取結(jié)果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范(經(jīng)營業(yè)務(wù)準(zhǔn)則)，即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。

　　8

　　是否有完善的監(jiān)控體系?

　　很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設(shè)，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內(nèi)部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。

　　04

　　為什么實施KPI考評發(fā)揮不出效益?

　　最近這些年，很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這樣一個工具來改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作?？墒乾F(xiàn)實非常殘酷，大多數(shù)引入KPI考評體系的企業(yè)都沒有達到其當(dāng)初的目標(biāo)。那么為什么看似完美的KPI考評卻發(fā)揮不出來效益?問題出在哪里?其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關(guān)系脫離，KPI就會驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜;而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。

　　那么，實施KPI有哪些前提條件呢?

　　首先，企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系?誰是誰的內(nèi)部客戶?上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔(dān)什么義務(wù)，應(yīng)當(dāng)定期向其他人提供什么服務(wù)?這樣才能通過KPI設(shè)計把大家的關(guān)注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。

　　其次，是否有清晰的跨部門流程?實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點，需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評其結(jié)果。

　　第三，是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施?有了流程和制度還不行，必須進行定期的檢查和輔導(dǎo)，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務(wù)布置下去之后，要經(jīng)常過問部下的工作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，確保任務(wù)按時、按質(zhì)、按量完成。

　　第四，是否有360度反饋制度?360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調(diào)研表(希望從別人那里得到反饋的幾個問題)，分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位(如果部下是管理者的話)，與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認(rèn)知，以便做出相對準(zhǔn)確的判斷。這里需要強調(diào)一下：很多企業(yè)都把360度反饋變成了360度考評，通過“群眾評議”這種計劃經(jīng)濟時代的“群眾運動”來決定一個員工的績效得分，這與360度反饋的初衷背道而馳。這種“群眾評議”實際上是一種推卸責(zé)任的做法，同時助長了“老好人”文化，管理者自己不愿意得罪人，就會把打低分的責(zé)任推卸給其他人，也就是說不是我不想給你高分，而是其他人不給你高分。

　　其實，360度反饋絕對不是什么量化的科學(xué)分析，千萬不要被那些“誤人子弟”的咨詢公司所誤導(dǎo)，以為這樣做是科學(xué)的方法。其實不然，360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最后給員工的績效考評一定是管理者自己承擔(dān)100%責(zé)任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認(rèn)可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，因為每個人都不知道哪塊云彩會下雨，上司會找誰做360度反饋對部下來說是永遠(yuǎn)也不會知道的。在這種情況下，通過制度設(shè)計讓員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，所以自然會形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。

　　05

　　經(jīng)營人心從哪里入手?

　　我們說績效考評的終極目標(biāo)是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢?公司需要給員工提供這樣四個機會：做事的機會，學(xué)習(xí)的機會，賺錢的機會，晉升的機會。

　　首先我們談?wù)勛鍪碌臋C會。現(xiàn)在的年輕人不喜歡上司發(fā)號施令，不愿意被動地工作，而是喜歡按照自己的主觀意愿和節(jié)奏去做事，在目標(biāo)清晰的前提下，自己能夠當(dāng)家做主。越來越多的80后和90后討厭在上司的壓力之下去“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，沒有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。一旦員工處于被逼無奈地“干活”狀態(tài)，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工作變成了一種負(fù)擔(dān)，一種為了生存而不得不干的事情。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動態(tài)崗位職責(zé)說明書之外，需要通過實施目標(biāo)管理讓員工自己掌握進度和時間安排，并在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務(wù)是什么?應(yīng)當(dāng)做什么?什么時間完成?做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格?

　　其次是學(xué)習(xí)的機會。員工進入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準(zhǔn)則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓(xùn)，教會他們在企業(yè)里如何做人做事，畢竟中國的大學(xué)基本上沒有履行“教書育人”的職責(zé)，只是灌輸知識，應(yīng)付考試，完成“教書”的任務(wù)，而“育人”的工作只能由用人單位來完成。像當(dāng)年的中國惠普公司，每個新員工入職后不久就會參加新員工培訓(xùn)，兩年之后是老員工培訓(xùn)，如果晉升到管理層，則有新經(jīng)理培訓(xùn)和老經(jīng)理培訓(xùn)，還有很多公共培訓(xùn)。雖然企業(yè)培訓(xùn)員工會花費大量的人力物力，但是通過培訓(xùn)，可以讓員工對公司的文化、制度、目標(biāo)、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面產(chǎn)生認(rèn)同，從而對企業(yè)有歸屬感。所以培訓(xùn)一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達到了“洗腦子”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作，變得越來越聰明。

　　第三個方面是薪酬。對于民營企業(yè)來說，要想得到優(yōu)秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬，因為雇傭什么檔次的員工，就決定了將產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，得到什么樣的回報。如果你希望雇傭大學(xué)生當(dāng)中最頂尖的那1%，你要付出的薪水大概在當(dāng)?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是大學(xué)生中前10%的人，你要付出的薪水大概是當(dāng)?shù)仄骄剿?倍左右;如果你希望雇傭的是大學(xué)生中前30%的人，你要付出的薪水大概是當(dāng)?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是居于中間部分的大學(xué)生，你要付出的薪水就是當(dāng)?shù)氐钠骄剿?如果你希望雇傭的是大學(xué)生中最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比當(dāng)?shù)仄骄剿?0%左右。請記得那句老話：一分錢，一分貨。

　　有人可能會說，給員工這么高的薪水，企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū)，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個萬元月薪的優(yōu)秀員工，比一個3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬，不明白這個道理而已。萬元的月薪不是白給的，是員工創(chuàng)造了價值之后才給的。我堅信，在市場經(jīng)濟的初級階段，分配才是第一生產(chǎn)力。這是大家不愿意談、不敢談的一個敏感話題，但是每個人在實際生活中卻無法回避這個嚴(yán)肅的話題，當(dāng)今中國企業(yè)界出現(xiàn)的很多問題都和分配不公有關(guān)。一個企業(yè)家只有把分配問題想透徹了，解決好了，就能激發(fā)大家的主人翁精神。不知道大家是否認(rèn)同這樣一個觀念：人跟人的腦袋是不一樣的!價值也是不同的，對于企業(yè)來講，沒有一流的人才，就不會做出一流的產(chǎn)品，也就不會獲得一流的業(yè)績和回報。

　　第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員工，在進入一家企業(yè)之后，都希望能看到未來，有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什么，知道達到什么水平，做出什么貢獻，掌握什么技能，經(jīng)過多長時間，就可以晉升到下一級，福利待遇會有什么樣的提升。據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下，如果企業(yè)對員工不關(guān)心、不體貼，怎么可能奢望員工對企業(yè)忠誠?當(dāng)然，這里需要強調(diào)一點，升級不等于升職，畢竟一個單位里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設(shè)計科學(xué)的級別體系，包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道，讓每一位員工都有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯，每隔2年左右就可以升一級。有了這樣的機制，企業(yè)再也不用擔(dān)心員工不好好干。

　　總之，只有企業(yè)同時提供了上述四個機會給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠(yuǎn)利益而對一家企業(yè)忠誠，才會有主人翁精神，才會為了自己的利益而努力奮斗。可以說，對于員工來講，企業(yè)提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，只要這個平臺搭建好了，自然會吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳，只有價值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)家的夢想。

　　來源:管理智慧 (ID：shzb2010)

　　作者:高建華，原中國惠普公司助理總裁，首席知識官(CKO);原蘋果電腦公司中國市場總監(jiān);現(xiàn)任北京洋為中用管理咨詢有限公司首席顧問。