01
績效考評的目的是什么?
這些年精細(xì)化管理開始深入人心,企業(yè)老板越來越重視績效考評,總希望通過引入科學(xué)的績效考評機(jī)制來提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非,但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里,都曾經(jīng)被績效考評帶進(jìn)死胡同,需要費(fèi)很大的力氣才能把他們“救出來”,重新走上健康發(fā)展的道路。
究其原因主要有兩個:
是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前,就按照自己的一知半解盲目地實(shí)施所謂的科學(xué)考評;
是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下,被理想化的績效考評體系所誤導(dǎo),可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”,甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。
結(jié)果,貌似科學(xué)、公平、公正的績效考評在實(shí)踐中走向了反面,考評變成了束縛員工的枷鎖,最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題!總以為是自己的團(tuán)隊(duì)管理水平低,于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現(xiàn)象,而是普遍現(xiàn)象,這尤其值得大家深思!
為了讓更多的企業(yè)少走彎路,我想從績效考評的起點(diǎn)(原點(diǎn))開始談。
這是西方企業(yè)的管理哲學(xué):
當(dāng)你迷路時請回到原點(diǎn)。
首先,我們來看看績效考評的定義。28年前我進(jìn)入跨國公司,每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評估(Performance Evaluation)。從字面上看,與目前大家所說的績效考評稍有差異(因?yàn)榭兒托Ф际顷P(guān)注結(jié)果,即成績和效果),我們那時側(cè)重的是表現(xiàn),既考評結(jié)果,也考評過程。
換句話說,是根據(jù)每一項(xiàng)工作的結(jié)果去評估員工的表現(xiàn),找出背后的原因,比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣,讓他們不要想當(dāng)然地做事,要明白為什么那么做,知道如何才能達(dá)成更好的結(jié)果。因?yàn)槲覀儓?jiān)信只要過程正確,就一定會有好的結(jié)果,這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué),而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計(jì)。
其次,我們來談一下實(shí)施表現(xiàn)評估的目的是什么?老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題:
績效考評是為了給員工帶來動力,
還是為了給員工施加壓力?
這是截然不同的兩種管理模式:
如果是給員工帶來動力,那么我們信奉的理念就是:沒有滿意的員工,就沒有滿意的客戶;
如果是給員工施加壓力,那么大家信奉的理念就是:今天工作不努力,明天努力找工作。
所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績效考評體系,不要以為只要引入績效考評體系,很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣,總以為只要把計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來,讓信息流動起來,困擾老板的很多問題就解決了,抱著這種想法做事的人往往都會失望??冃Э荚u也好,IT系統(tǒng)也好,都是工具,決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。
就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例,在2000年以前,惠普公司一直提倡“惠普之道”,踐行“惠普之道”。因?yàn)閺纳系较麓蠹叶挤浅UJ(rèn)同“惠普之道”,那就是:
公司相信每一員工都有把工作做好的愿望,只要公司提供一個合適的舞臺,員工必定全力以赴。
所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學(xué),正是基于這種管理哲學(xué),惠普的表現(xiàn)評估就是為了激發(fā)員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工,我對此深有感觸,相信現(xiàn)在的年輕人(80后和90后)也會像我當(dāng)初一樣,喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華,能得到同事和上司的認(rèn)可,能在一個向善的環(huán)境中完善自己,提高自己??上У氖腔萜赵诳ɡ虻膸ьI(lǐng)下,一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說:卡莉發(fā)動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”,把一個在《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當(dāng)做最成功典范的惠普公司帶進(jìn)了沼澤地,難以自拔。包括我們當(dāng)初使用的表現(xiàn)評估表格和模式也都被廢止了,惠普開始追求短期業(yè)績,看重一時的結(jié)果,漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。
但是,惠普公司當(dāng)年所提倡的管理哲學(xué),以及當(dāng)初與之配套的管理科學(xué)、管理體系依然是非常先進(jìn)的,直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達(dá)不到這樣的水準(zhǔn)。我們不要總是以結(jié)果論英雄,不要總想著把當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距,所以大家一定不要頭腦發(fā)熱,取得了一點(diǎn)點(diǎn)成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界,就應(yīng)當(dāng)靜下心來好好學(xué)習(xí)30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進(jìn)入中國市場時的做法。因?yàn)橹袊髽I(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題,都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對應(yīng),看看他們當(dāng)初是怎么解決問題的,就知道我們今天的問題該如何解決,這樣做是一種借力前行的思維,可以少走彎路,少繳學(xué)費(fèi)。
當(dāng)然,學(xué)習(xí)別人絕對不是抄襲,而是借鑒。
再是向誰學(xué)習(xí)?這也是企業(yè)必須考慮的問題。
首先,一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學(xué)一致的學(xué)習(xí)對象,即雙方的信仰是一樣的,理念是一致的,這樣才能門當(dāng)戶對,不出現(xiàn)根本性的矛盾;
其次,是選擇有完整管理體系的對象,即在管理哲學(xué)一致的前提下,去學(xué)習(xí)那些已經(jīng)上升到理論的管理體系,這樣才能夠?yàn)槲宜茫茖W(xué)地復(fù)制;
第三,是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實(shí)踐,即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗(yàn)證明行之有效的最佳管理實(shí)踐,而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),或者某些企業(yè)家個人的成功管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來就用。
大家一定要懂得管理經(jīng)驗(yàn)必須上升到管理實(shí)踐才有意義,而管理實(shí)踐唯有上升到管理理論才能持久,才能跨行業(yè)應(yīng)用。
遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮,中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯,漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個人好,就什么都好;說一個人壞,就什么都壞;某一個人一旦犯錯,就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人,并拿出足夠的事實(shí)作為依據(jù)。其實(shí),好人有壞的一面,壞人也有好的一面,沒有哪個人是黑白分明的,大家都是全彩的,就看從哪個角度去評判了。而我們要學(xué)習(xí)的恰恰是各種人好的一面,千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績很好,就跟風(fēng)式地去學(xué)習(xí)、模仿,這種急功近利的心態(tài)會再次把企業(yè)帶入泥潭??纯醋罱襟w的報(bào)道就不難發(fā)現(xiàn),一大批知名的企業(yè)家和高級經(jīng)理人排著隊(duì)去小米取經(jīng),類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過,那時大家也排著隊(duì)去一個企業(yè)學(xué)習(xí),那個企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。
02
績效考評從哪里入手?
1管理者對直接部下負(fù)全責(zé)
首先必須明確一個觀念,績效考評絕對不是HR部門的事,而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板,教會大家如何使用績效考評的工具,如何回答員工關(guān)心的問題,如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。
每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任,并根據(jù)過去一年的觀察對部下進(jìn)行主觀評價。
這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任,不管給部下打多少分,不管是在每一個小科目上如何評價部下,都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見,但是大家的意見僅僅作為參考,或者是驗(yàn)證管理者的看法。在員工心目中,這份考評就是頂頭上司說了算。
如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有,績效考評就會成為走過場的空談,肯定是騙人的把戲。
而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字,那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。
2
績效考評的內(nèi)容程序
作為一名管理者,應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評報(bào)告,這份報(bào)告主要包括四個部分:
上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評判,最好有具體的案例做支撐。
定性分析,針對各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng),主要是幫助員工照鏡子,讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距,最好也有具體的案例做補(bǔ)充。
下年度個人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息,指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃,即在哪些方面要有所突破,需要參加什么培訓(xùn),需要其他人提供什么幫助等等;
員工個人意見。與上司面對面溝通后,在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后,對上司的評價給出自己的意見,一旦員工有不同的看法,就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下,而是努力做到以理服人,讓部下口服心服。
具體說來,我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報(bào)告,以免在辦公室受到日常工作的干擾,沒法集中精力認(rèn)真做,同時也讓部下感到上司對這項(xiàng)工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理,喊以人為本,卻不知道怎么落地,其實(shí)每年給員工做一份詳細(xì)的考評報(bào)告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來,如果我有10位部下,那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估,當(dāng)然不是在同一個月??荚u報(bào)告寫好之后,需要與部下進(jìn)行半天的面對面溝通,針對報(bào)告里面提到的每一句話、每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的解釋,讓員工明白為什么這么寫,如果員工對某句話有不同的看法,則會通過溝通進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正,直到雙方都能夠接受,避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度,上司對部下的得分有100%的話語權(quán),所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來,還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利,也給了員工一個表達(dá)自己觀點(diǎn)的通道,實(shí)現(xiàn)了相互制約。
3
實(shí)施績效考評的合理頻率
很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前,就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評體系,表面上看邏輯合理,設(shè)計(jì)嚴(yán)密,但是這種每個月進(jìn)行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張,每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn),凡是考評里有的指標(biāo)就認(rèn)真做,凡是考評里沒有的指標(biāo)就視而不見,事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題,大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因?yàn)槊總€人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私,這是正常的現(xiàn)象,人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后,往往會陷入一個怪圈,那就是大事沒人管,小事天天抓,管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面,而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率,忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)內(nèi)诵幕袒?、雞飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法:要想讓員工不痛快,也讓老板不痛快,就實(shí)施每月一次的績效考評。
誠摯建議
那些實(shí)施了績效考評而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬,盡快回到原點(diǎn),從為了考評而抓員工的小事,到為了公司的目標(biāo)和發(fā)展而抓大事。
所以說,績效考評不能太頻繁,一旦每個月都考評,就背離了績效考評的初衷。當(dāng)然企業(yè)實(shí)施每個月都考評的制度肯定是有原因的,只是企業(yè)這一急功近利的需求,催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司,他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平,設(shè)計(jì)了非常復(fù)雜的表格、公式、計(jì)算方法等等,每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,久而久之大家的關(guān)注點(diǎn)都變成了做表面文章,把有限的時間都用在了做統(tǒng)計(jì)和考評上,而不是用在本職工作上,到頭來企業(yè)的工作效率大大下降,員工滿意度下滑,企業(yè)變得越來越“內(nèi)向”,從而失去對外部市場變化的敏感。最終將績效考核做成了一種自欺欺人的游戲。要知道,經(jīng)理人的核心工作是經(jīng)營人心,即幫助部下照鏡子,找差距,定目標(biāo),做方案。對部下的成長和結(jié)果負(fù)責(zé)。人是有血有肉有感情的,不是機(jī)器,不可能用完全客觀中立的方式進(jìn)行所謂的科學(xué)考評,越想科學(xué)考評,就越會誤入歧途、越深誤入歧途。
考評的最終目的是什么?
是激勵。是激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進(jìn)心,讓他們清楚地知道自己的短板,要想達(dá)成自己的職業(yè)目標(biāo),必須在哪些方面改進(jìn)自己、提高自己。
4
評體系設(shè)計(jì)要因人而異
考評體系設(shè)計(jì)一定是因人而異,看企業(yè)用在什么人身上,管理白領(lǐng)員工與管理藍(lán)領(lǐng)員工是完全不同的。
對于白領(lǐng)員工來說,主要是“管心”,因?yàn)楣居玫氖菃T工的腦袋,希望給白領(lǐng)們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事;
對于藍(lán)領(lǐng)員工來說,主要是“管人”,因?yàn)楣居玫氖菃T工的手腳,所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。
在這里需要強(qiáng)調(diào)一下,“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達(dá)成目標(biāo),而“干活”是按照上司的指令去達(dá)成結(jié)果。前者是主動的,后者是被動的。做事的人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性,而干活的人則必須嚴(yán)格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學(xué)習(xí)“海底撈管理模式”,但是海底撈的玩法僅僅適用于管理來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的貧窮孩子,而不是追求自我、講究生活品質(zhì)的城市孩子。所以一個企業(yè)在決定學(xué)習(xí)與借鑒之前,一定要先搞清楚前提條件和邊界條件,不能盲目地引進(jìn)其他企業(yè)的做法,哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的,不是每家企業(yè)都可以照抄的。
03
實(shí)施績效考評的前提條件是什么?
1管理者對直接部下負(fù)全責(zé)首先必須明確績效考評是一種主觀評價,是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價,所以上司必須對每一段評價承擔(dān)全部責(zé)任,擺事實(shí)、講道理,讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分,尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至?xí)嗨土松纤镜穆殬I(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利,而是一種責(zé)任,意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。作為一個經(jīng)理人,一定要明白“責(zé)權(quán)利”的對等,首先是責(zé),其次是權(quán),最后才是利。讓員工快樂工作,讓公司成為員工向往的地方。
2
是否有動態(tài)的崗位職責(zé)說明書?
根據(jù)某一個崗位與其他部門(職能)的握手關(guān)系,把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責(zé)說明書,普遍存在兩個問題:
崗位職責(zé)是孤立的,只寫了應(yīng)該干什么,卻沒有寫如何做,何時做,做到什么程度算優(yōu)秀,更與其他部門無關(guān),即缺乏握手關(guān)系;
崗位職責(zé)描述往往是一個部門(職能)的職責(zé),而沒有落實(shí)到人,這樣就很難提高執(zhí)行力,因?yàn)槊總€人都不清楚自己對哪些事情負(fù)責(zé),一旦沒有做好,那是部門的事,不是個人的事。
特別提醒
近年來幫助過幾個客戶完成了動態(tài)崗位職責(zé)書的設(shè)計(jì),發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司給企業(yè)做的崗位職責(zé)描述普遍存在這樣的問題:一是提供的多是靜態(tài)崗位責(zé)任書,缺乏與相關(guān)部門的握手關(guān)系設(shè)計(jì),所以難以落地;二是所做的多是部門的職責(zé),而不是這個部門里某個崗位人員的職責(zé),所以難以落實(shí)到具體的人,自然無法追究責(zé)任;三是給出的多是相對寬泛的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容,沒有具體的動作,所以即使知道了該干什么,也不知道從哪里入手,更不知道如何才能做好;四是提供的部門職責(zé)多沒有清晰的可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核周期,所以看似科學(xué)的考評最后成了漂亮的擺設(shè)。
3
是否有明確的教練定位?
企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導(dǎo)制度(每周一次,每月一次),并通過“師傅帶徒弟”的方式,手把手地教部下做事,成為真實(shí)反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子,通過平等的溝通讓部下認(rèn)清自己,知道自己離“理想中的自己”有多大差距,從而激發(fā)員工的上進(jìn)心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵,唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù),是通過別人把事情做好,要想讓部下積極主動地去做事,并嚴(yán)格要求自己,就要把他們“伺候”好。因?yàn)樯纤居?ldquo;育人”的職責(zé),需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。
4
是否有科學(xué)的薪資體系?
如果沒有科學(xué)的薪資體系做后盾,績效考評就會失去意義。換句話說,考評的結(jié)果必須與每個人的收入直接掛鉤,會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機(jī)制,做到獎優(yōu)罰劣。
我們不妨再一次強(qiáng)調(diào)一下:管理的真諦到底是什么?
那就是把員工的個人利益與公司(部門)的總體利益掛鉤,形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性,只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本!
5
是否有職業(yè)生涯規(guī)劃?
員工入職后是否能看到自己的晉升通道?即如果他努力工作的話,下一個臺階是什么?未來5-10年可以做到什么位置,獲得什么回報(bào)?這就是我們所說的個人發(fā)展計(jì)劃,讓每個人看到未來和希望,知道自己努力會換來什么,知道可以到達(dá)的層級是什么。通過不同崗位的級別設(shè)置和晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因?yàn)榈梅衷礁?,晉升的速度越快。
6
是否有配套的培訓(xùn)體系?
績效考評的結(jié)果讓員工看到了差距,那么如何縮小差距,盡快提升自己呢?最有效的方法就是培訓(xùn),尤其是以提升員工技能為目的的培訓(xùn)課程,讓員工掌握做事的方法、流程和工具,而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)。員工培訓(xùn)一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓(xùn)等多種,要根據(jù)不同階段員工的需求,根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行個性化訂制,從而設(shè)計(jì)出一套讓員工欣喜的培訓(xùn)體系。
7
是否有嚴(yán)格的行為規(guī)范?
績效考評最可怕的事情就是只看結(jié)果,不看過程,一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化(包括很多企業(yè)推崇的狼性文化),就會走向反面。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)決定行為方式,一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄,那么自然而然的選擇就是不擇手段,不惜代價去換取結(jié)果,哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生,公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范(經(jīng)營業(yè)務(wù)準(zhǔn)則),即讓員工看到“高壓線”,形成威懾力,知道公司不可逾越的紅線在哪里。
8
是否有完善的監(jiān)控體系?
很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度,而是有章不循,于是制度成了擺設(shè),只要一個人在公司掌握著一定的資源,有一定的存在價值,就敢跟上司和公司叫板,他知道你拿他沒有辦法,不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用,就要有保障措施,通過內(nèi)部審計(jì),員工越級申訴制度,防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情,處理必須有情,也就是說員工一旦觸犯了制度,就要毫不留情地處理,但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人,卻不可以否定一個人,這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。
04
為什么實(shí)施KPI考評發(fā)揮不出效益?
最近這些年,很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評體系,希望通過這樣一個工具來改變員工的心態(tài),讓大家迫于KPI的壓力而努力工作??墒乾F(xiàn)實(shí)非常殘酷,大多數(shù)引入KPI考評體系的企業(yè)都沒有達(dá)到其當(dāng)初的目標(biāo)。那么為什么看似完美的KPI考評卻發(fā)揮不出來效益?問題出在哪里?其實(shí),推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”,所以其關(guān)注點(diǎn)是部門與部門之間的交接點(diǎn),即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計(jì),讓每一個部門為了自己的利益而承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任,逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念,相互配合,相互補(bǔ)位,形成更好的團(tuán)隊(duì)合作。一旦違背了這些原則,與握手關(guān)系脫離,KPI就會驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”,凡是有KPI考評的,大家就積極地去做,不擇手段地爭取拿高分,即使做一件事情對公司的長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜;而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見,最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實(shí)施KPI制度,否則會適得其反。
那么,實(shí)施KPI有哪些前提條件呢?
首先,企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系?誰是誰的內(nèi)部客戶?上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔(dān)什么義務(wù),應(yīng)當(dāng)定期向其他人提供什么服務(wù)?這樣才能通過KPI設(shè)計(jì)把大家的關(guān)注點(diǎn)從不管不顧別人,變成為了自己的利益而盡量幫助別人,防止掉鏈子,以確保公司的整體利益。
其次,是否有清晰的跨部門流程?實(shí)施KPI之前需要把各項(xiàng)工作的流程梳理清楚,哪些部門參與,分別扮演什么角色,有哪些控制節(jié)點(diǎn),需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事,而不是自由發(fā)揮,并通過KPI來考評其結(jié)果。
第三,是否有定期的節(jié)點(diǎn)檢查和控制措施?有了流程和制度還不行,必須進(jìn)行定期的檢查和輔導(dǎo),防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務(wù)布置下去之后,要經(jīng)常過問部下的工作,掌握進(jìn)度情況,及時提供幫助和支持,確保任務(wù)按時、按質(zhì)、按量完成。
第四,是否有360度反饋制度?360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實(shí)用的制度,每年管理者給直屬部下做年度考評之前,都會發(fā)出6份調(diào)研表(希望從別人那里得到反饋的幾個問題),分別是與部下同級別的同事兩位,部下的部下兩位(如果部下是管理者的話),與自己同級別的同事兩位,這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗(yàn)證自己對部下的認(rèn)知,以便做出相對準(zhǔn)確的判斷。這里需要強(qiáng)調(diào)一下:很多企業(yè)都把360度反饋?zhàn)兂闪?60度考評,通過“群眾評議”這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的“群眾運(yùn)動”來決定一個員工的績效得分,這與360度反饋的初衷背道而馳。這種“群眾評議”實(shí)際上是一種推卸責(zé)任的做法,同時助長了“老好人”文化,管理者自己不愿意得罪人,就會把打低分的責(zé)任推卸給其他人,也就是說不是我不想給你高分,而是其他人不給你高分。
其實(shí),360度反饋絕對不是什么量化的科學(xué)分析,千萬不要被那些“誤人子弟”的咨詢公司所誤導(dǎo),以為這樣做是科學(xué)的方法。其實(shí)不然,360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗(yàn)證自己的判斷,最后給員工的績效考評一定是管理者自己承擔(dān)100%責(zé)任的主觀評價,只不過聽取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化,讓每個員工都知道要想得到自己上司的認(rèn)可,不僅要把本職工作做好,還要在可能的情況下盡力去幫助別人,因?yàn)槊總€人都不知道哪塊云彩會下雨,上司會找誰做360度反饋對部下來說是永遠(yuǎn)也不會知道的。在這種情況下,通過制度設(shè)計(jì)讓員工明白幫助別人對自己有好處,他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人,所以自然會形成相互配合的團(tuán)隊(duì)文化,減少扯皮推諉。
05
經(jīng)營人心從哪里入手?
我們說績效考評的終極目標(biāo)是經(jīng)營人心,是為了調(diào)動員工的積極性,讓大家有主人翁精神,為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢?公司需要給員工提供這樣四個機(jī)會:做事的機(jī)會,學(xué)習(xí)的機(jī)會,賺錢的機(jī)會,晉升的機(jī)會。
首先我們談?wù)勛鍪碌臋C(jī)會。現(xiàn)在的年輕人不喜歡上司發(fā)號施令,不愿意被動地工作,而是喜歡按照自己的主觀意愿和節(jié)奏去做事,在目標(biāo)清晰的前提下,自己能夠當(dāng)家做主。越來越多的80后和90后討厭在上司的壓力之下去“干活”,即按照上司的要求去做每一件事,沒有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。一旦員工處于被逼無奈地“干活”狀態(tài),久而久之,積極性和主動性就會喪失殆盡,工作變成了一種負(fù)擔(dān),一種為了生存而不得不干的事情。為了讓員工努力做事,除了我們上面說的動態(tài)崗位職責(zé)說明書之外,需要通過實(shí)施目標(biāo)管理讓員工自己掌握進(jìn)度和時間安排,并在布置工作時多說兩句,讓員工清楚地知道自己的任務(wù)是什么?應(yīng)當(dāng)做什么?什么時間完成?做到什么樣是杰出,什么樣是優(yōu)秀,什么樣是良好,什么樣是及格?
其次是學(xué)習(xí)的機(jī)會。員工進(jìn)入公司后,不能讓他們自生自滅,而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準(zhǔn)則,甚至穿衣、禮儀等多方面進(jìn)行全方位培訓(xùn),教會他們在企業(yè)里如何做人做事,畢竟中國的大學(xué)基本上沒有履行“教書育人”的職責(zé),只是灌輸知識,應(yīng)付考試,完成“教書”的任務(wù),而“育人”的工作只能由用人單位來完成。像當(dāng)年的中國惠普公司,每個新員工入職后不久就會參加新員工培訓(xùn),兩年之后是老員工培訓(xùn),如果晉升到管理層,則有新經(jīng)理培訓(xùn)和老經(jīng)理培訓(xùn),還有很多公共培訓(xùn)。雖然企業(yè)培訓(xùn)員工會花費(fèi)大量的人力物力,但是通過培訓(xùn),可以讓員工對公司的文化、制度、目標(biāo)、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面產(chǎn)生認(rèn)同,從而對企業(yè)有歸屬感。所以培訓(xùn)一方面讓員工掌握了工作技能,另一方面也達(dá)到了“洗腦子”的目的,讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作,變得越來越聰明。
第三個方面是薪酬。對于民營企業(yè)來說,要想得到優(yōu)秀的員工,就要給出有競爭力的薪酬,因?yàn)楣蛡蚴裁礄n次的員工,就決定了將產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品,得到什么樣的回報(bào)。如果你希望雇傭大學(xué)生當(dāng)中最頂尖的那1%,你要付出的薪水大概在當(dāng)?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是大學(xué)生中前10%的人,你要付出的薪水大概是當(dāng)?shù)仄骄剿?倍左右;如果你希望雇傭的是大學(xué)生中前30%的人,你要付出的薪水大概是當(dāng)?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是居于中間部分的大學(xué)生,你要付出的薪水就是當(dāng)?shù)氐钠骄剿?如果你希望雇傭的是大學(xué)生中最差的那30%的人,你要付出的薪水可以比當(dāng)?shù)仄骄剿?0%左右。請記得那句老話:一分錢,一分貨。
有人可能會說,給員工這么高的薪水,企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū),以為給員工薪水多了就虧了。要知道,一個萬元月薪的優(yōu)秀員工,比一個3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價值可能要高5倍以上,只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬,不明白這個道理而已。萬元的月薪不是白給的,是員工創(chuàng)造了價值之后才給的。我堅(jiān)信,在市場經(jīng)濟(jì)的初級階段,分配才是第一生產(chǎn)力。這是大家不愿意談、不敢談的一個敏感話題,但是每個人在實(shí)際生活中卻無法回避這個嚴(yán)肅的話題,當(dāng)今中國企業(yè)界出現(xiàn)的很多問題都和分配不公有關(guān)。一個企業(yè)家只有把分配問題想透徹了,解決好了,就能激發(fā)大家的主人翁精神。不知道大家是否認(rèn)同這樣一個觀念:人跟人的腦袋是不一樣的!價值也是不同的,對于企業(yè)來講,沒有一流的人才,就不會做出一流的產(chǎn)品,也就不會獲得一流的業(yè)績和回報(bào)。
第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員工,在進(jìn)入一家企業(yè)之后,都希望能看到未來,有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,即清楚地知道自己努力工作會換來什么,知道達(dá)到什么水平,做出什么貢獻(xiàn),掌握什么技能,經(jīng)過多長時間,就可以晉升到下一級,福利待遇會有什么樣的提升。據(jù)我所知,目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下,如果企業(yè)對員工不關(guān)心、不體貼,怎么可能奢望員工對企業(yè)忠誠?當(dāng)然,這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),升級不等于升職,畢竟一個單位里的管理崗位是有限的,所以企業(yè)要設(shè)計(jì)科學(xué)的級別體系,包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道,讓每一位員工都有“奔頭”,只要表現(xiàn)不錯,每隔2年左右就可以升一級。有了這樣的機(jī)制,企業(yè)再也不用擔(dān)心員工不好好干。
總之,只有企業(yè)同時提供了上述四個機(jī)會給員工,才有可能讓員工為了自己的長遠(yuǎn)利益而對一家企業(yè)忠誠,才會有主人翁精神,才會為了自己的利益而努力奮斗??梢哉f,對于員工來講,企業(yè)提供的是一個平臺,一個讓員工施展才華的平臺,只要這個平臺搭建好了,自然會吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳,只有價值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì),才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的夢想。
來源:管理智慧 (ID:shzb2010)
作者:高建華,原中國惠普公司助理總裁,首席知識官(CKO);原蘋果電腦公司中國市場總監(jiān);現(xiàn)任北京洋為中用管理咨詢有限公司首席顧問。