海底撈3年離職員工不過百!他們是怎么做到的?

　　說到海底撈，各位肯定都會聯(lián)想到它貼心的服務，網(wǎng)上也盛傳“海底撈的服務有毒”。

　　海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什么呢?

　　在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

　　文化是魂。有人說，企業(yè)文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。企業(yè)是要為股東創(chuàng)造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產(chǎn)品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業(yè)不是政府，企業(yè)的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權(quán)企業(yè)領(lǐng)導人管理公司，由他來帶領(lǐng)企業(yè)。洗腦，無可厚非。

　　扯遠了，我們回歸正題。

　　馬上就要春節(jié)了，節(jié)后的大離職潮很多HR或許已經(jīng)習以為常了。那么究竟怎樣才能留住人才，我們來看看海底撈是怎么做到3年離職員工人數(shù)不過百的。

　　第一：授權(quán)

　　開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。

　　海底撈的授權(quán)到了什么程度?

　　海底撈的服務員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

　　楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車?楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

　　這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感?

　　第二：待遇

　　待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

　　有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗?？赡銈冎绬幔?A href="http://odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%b5%b7%e5%ba%95%e6%8d%9e&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個城市。

　　這種待遇，如何不讓員工心存感激?

　　第三：真誠

　　海底撈真是一個奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?KPI)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

　　那么他們考核什么?考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

　　這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

　　海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

　　這種真誠，如何不讓員工有積極性?

　　第四：尊重

　　尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

　　廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

　　這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創(chuàng)造力?

　　第五：承諾

　　在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

　　張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

　　他說，如果是小區(qū)經(jīng)理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。

　　海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

　　這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

　　然后，講一個段子。

　　海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

　　張勇說，當時負責的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。

　　他說，你們就值300萬?干點正經(jīng)事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

　　他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。

　　張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。

　　張勇答，可能是因為我比較善良吧。

　　最后送上一段華為7年老員工的離職總結(jié)，希望可以幫到HR或公司管理者。

　　1、少開會，盡量開小會。

　　沒事別天天開會，還沒事經(jīng)常務虛，搞的自己跟哲學家一樣，高談闊論一番散場，沒有結(jié)論沒有執(zhí)行沒有跟蹤，過兩天再接著開，開會可能是你的最重要的工作我們理解，但是領(lǐng)導也得考慮下下面的人還要干活呢，有事最好把相關(guān)的幾個人找來直接溝通達成一致就行了。

　　2、只給方向，別指點細節(jié)。

　　說的難聽點，到了這個級別的領(lǐng)導大部分也不懂流程、技術(shù)等細節(jié)了，所以別1234的告訴下面怎么干，你可能正在好心辦壞事的給別人指一條在我司壓根走不通的路。告訴下面人方向和目標，剩下的讓基層主管帶領(lǐng)兄弟們?nèi)ジ桑銇肀O(jiān)督結(jié)果就行了。

　　3、放權(quán)管理。

　　選擇好下面的基層主管就要給他放權(quán)，比如權(quán)簽啊，審批啊什么的，基層主管沒有權(quán)利在下面兄弟那里就沒有威望，自己也沒有被認同感。

　　4、別當著下屬的面互斗，別逼下面的人站隊。

　　公司有些領(lǐng)導貌似喜歡平衡管理法，大領(lǐng)導給下面找兩個互掐的人放在類似的崗位，然后在互斗中左右逢源，安享太平。“楚王好細腰，宮中多餓死”，你們?yōu)榱舜箢I(lǐng)導的愛好斗來斗去我們不反對，這種管理方法我個人感覺還真能激發(fā)團隊活力，但是能不能把這種爭斗到中層主管就截止，或者睿智的做到斗而不破?別當著基層主管和員工的面撕逼，如公開的大會上當著與會所有人的面罵另一個領(lǐng)導，也不要逼下面的人站隊，一旦形成山頭或者嚴重對立了，團隊效率就會低很多很多。