拿什么去治好績(jī)效考核帶來副作用?

　　問題一：完美主義害死人

　　我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況：績(jī)效體系的完美程度往往與實(shí)際效果成反比。

　　因?yàn)橐坏┩昝懒司腿狈α遂`活性，越完美的績(jī)效考核體系同時(shí)導(dǎo)致“各掃門前雪”、“以鄰為壑”的現(xiàn)象增加;更糟糕的是因?yàn)橐?jī)效管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，所以公司的支出一定會(huì)上升，而員工的滿意度就呵呵呵呵了……

　　當(dāng)然如果你又是完美主義者，又十分在乎員工的感受，那么之前完美的績(jī)效管理就是打臉啪啪啪了。

　　問題二：填表游戲玩的嗨

　　考核指標(biāo)有一個(gè)中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定細(xì)化。

　　這本身沒什么問題，問題就在于有些企業(yè)的管理者或者HR會(huì)曲解這句話的意思，他們挖空心思來設(shè)計(jì)各種名目繁多的記分題目，光一個(gè)考核指標(biāo)就可以搞10項(xiàng)，這還不算最多的。

　　這樣會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的管理成本劇增，從而使得了人力資源部門費(fèi)勁心思建立的專業(yè)管理體系，在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層眼里往往是流程繁瑣的“自?shī)首詷?rdquo;，甚至HR自己也感覺對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支持就是“隔靴搔癢”，不起任何作用。

　　問題三：扯皮扯出新高度

　　做過績(jī)效的HR小伙伴都知道，我們會(huì)花大量的時(shí)間去追求考核指標(biāo)的面面俱到(SMART原則)，但是我們卻忽視了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，以及系統(tǒng)思考考核指標(biāo)聯(lián)動(dòng)性這些事。

　　這就導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象的產(chǎn)生：員工一旦掌握了績(jī)效考核的運(yùn)作精髓以及管理者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后，必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，這件事是很恐怖的。他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，然后利用考核追求的面面俱到，表現(xiàn)的好一些例如加個(gè)班什么的，博得高分。

　　這個(gè)時(shí)候往往評(píng)的不是貢獻(xiàn)，而是扯皮的高度，扯皮能力越強(qiáng)的人，往往在這場(chǎng)“算分”運(yùn)動(dòng)中能取得高分。

　　在績(jī)效管理領(lǐng)域，我們?cè)撊绾稳ジ纳疲岊I(lǐng)導(dǎo)對(duì)HR滿意，對(duì)績(jī)效管理滿意，讓業(yè)務(wù)真正的能夠起飛呢?

　　簡(jiǎn)單來說說自己的幾個(gè)小建議：

　　01、短平快

　　快速變化的環(huán)境已經(jīng)讓部分企業(yè)都開始使用周考核的方式了，因?yàn)榘丛禄蛘甙醇径鹊闹芷诨仡櫼呀?jīng)不能滿足管理需要了，因?yàn)槲磥淼牟淮_定性導(dǎo)致任何預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)都可能失去對(duì)工作的指導(dǎo)意義。

　　所以短平快的評(píng)價(jià)方式未來將會(huì)成為主流。

　　02、價(jià)值觀

　　在阿里，指標(biāo)的權(quán)重中有一個(gè)重要的部分，就是價(jià)值觀考核。

　　確實(shí)價(jià)值觀太直觀太重要的，在未來任何企業(yè)的任何管理工作，都要從價(jià)值觀統(tǒng)一開始。

　　只招聘有相同夢(mèng)想的人，只獎(jiǎng)勵(lì)共同奮斗的人，只要這樣的考核才會(huì)有意義。

　　03、高定位

　　考核不等于員工考核，績(jī)效管理也不能局限于評(píng)估與考核，因此，績(jī)效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃的角度來規(guī)劃績(jī)效管理。

　　所以說，要想績(jī)效做的好，領(lǐng)導(dǎo)重視很重要，要想績(jī)效做的好，定位一定放的高。

　　04、分工好

　　考核不是人力資源部門一個(gè)部門的活，而是公司的整體行為。

　　在績(jī)效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外(如果你不專業(yè)，那么就可能會(huì)被淘汰)，還必須履行業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標(biāo)提升員工績(jī)效和部門績(jī)效。