高效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理者走好這兩步是關(guān)鍵

　　團(tuán)隊(duì)管理者的薪酬激勵(lì)極其不合理。

　　一老板跟我抱怨說：“我的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理不行，他只顧做自己的業(yè)務(wù)，很少投入時(shí)間和精力帶團(tuán)隊(duì)，而且?guī)F(tuán)隊(duì)的能力也不行。”

　　我問他：“既然能力不行，你為什么提升他做經(jīng)理呢?”

　　老板說：“但是他業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)啊。因?yàn)樗麡I(yè)績做得好，所以我就把他提升為經(jīng)理了。”

　　業(yè)績做得好的人，不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理，我也知道這一點(diǎn)。于是，就接著問他：“他當(dāng)初到你公司來，業(yè)務(wù)做得就好嗎?”

　　老板說：“也沒有，是我培養(yǎng)起來的。但是這家伙學(xué)做業(yè)務(wù)還可以，學(xué)做管理不行。”

　　其實(shí)這是表面，都是浮云。真正原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的收入來源主要是靠做業(yè)務(wù)，做管理的獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)很低。當(dāng)老板要提拔他做經(jīng)理時(shí)，誰不希望自己的頭上戴一頂高帽子啊，所以他很高興，樂意接受。“畢竟，我的名片上印的職位是經(jīng)理了。”

　　但是他晚上躺在床上睡覺時(shí)一合計(jì)，我辛辛苦苦做經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，花了很多精力，卻并沒讓我多賺多少錢，公司還要考核我的個(gè)人業(yè)績，我的收入主要還是靠個(gè)人業(yè)績，傻子才愿意投入大量的時(shí)間和精力去帶團(tuán)隊(duì)。

　　所以團(tuán)隊(duì)經(jīng)理樂意有那頂帽子，但是他不會(huì)全力以赴。領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)覺得，他帶團(tuán)隊(duì)不行。

　　為什么學(xué)做業(yè)務(wù)行?因?yàn)樗σ愿啊?/p>

　　為什么帶團(tuán)隊(duì)不行?因?yàn)樗麤]有全力以赴。

　　為什么沒有全力以赴?因?yàn)樾匠昙?lì)制度設(shè)計(jì)不合理，帶團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該得到的回報(bào)并沒有體現(xiàn)出來。

　　國內(nèi)超過90%的企業(yè)，帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人收入結(jié)構(gòu)都是不合理的。

　　我們知道，自己做業(yè)務(wù)和指揮別人做業(yè)務(wù)，哪個(gè)更難?肯定是指揮別人。自己情緒低落了，你自己說服自己就行了;別人情緒低落了，你要說服別人聽你的，你要去影響他，這是很難的一件事。但是這么難的一件事，最后有了業(yè)績，獲得的回報(bào)竟然還不如自己做業(yè)務(wù)，你說誰愿意?

　　好的團(tuán)隊(duì)管理者，其收入結(jié)構(gòu)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)超過個(gè)人業(yè)績提成。如果你的團(tuán)隊(duì)管理者的收入不是這個(gè)結(jié)構(gòu)，那一定是激勵(lì)機(jī)制有問題。

　　如果不解決這個(gè)問題，團(tuán)隊(duì)管理者都不愿花心思帶團(tuán)隊(duì)，只顧自己做業(yè)績，團(tuán)隊(duì)怎么能夠擴(kuò)大和復(fù)制?團(tuán)隊(duì)不能擴(kuò)大和復(fù)制，公司怎么能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展?

　　因此，必須解決團(tuán)隊(duì)管理者的激勵(lì)不合理問題。

　　如何解決呢?

　　第一步：明確從客戶經(jīng)理到高管的晉升路徑

　　企業(yè)可以將銷售團(tuán)隊(duì)的職層劃分為客戶經(jīng)理層、團(tuán)隊(duì)管理層、高級(jí)管理層三個(gè)層級(jí)12個(gè)級(jí)別(見圖1)。一般來說，大型企業(yè)的級(jí)別可能會(huì)超過12級(jí)，小型企業(yè)的級(jí)別不會(huì)少于9級(jí)。

　　有很多人問我，作為剛成立的新公司，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)才3人，安排這么多級(jí)別合適嗎?其實(shí)，這是合適的。因?yàn)槲覀儾皇且竺總€(gè)級(jí)別都要有人，但是我們要求每一個(gè)新人從剛一入職就知道他的晉升路徑是什么。

　　我們每一個(gè)人都要經(jīng)歷從小學(xué)一年級(jí)到六年級(jí)的升級(jí)，然后才能升級(jí)到初一、初二、初三、高一……最后上大學(xué)，如果你家里只有三個(gè)小孩，難道就只設(shè)三個(gè)年級(jí)嗎?所以我想告訴你們，級(jí)別跟人數(shù)沒有關(guān)聯(lián)，它只是告訴企業(yè)的銷售人員晉升的通道，并不要求每個(gè)級(jí)別都有人。哪怕你的公司只有一個(gè)人，也要按照這樣的層級(jí)來設(shè)置，目的是讓員工看到他晉升的通道和空間。

　　那么，同一層的高級(jí)客戶經(jīng)理管不管客戶經(jīng)理呢?高級(jí)銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)管不管銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)?高級(jí)銷售副總裁(高級(jí)管理者)管不管銷售副總裁(高級(jí)管理者)?

　　答案是否定的，請(qǐng)注意，每一層我都設(shè)置了4級(jí)，同一層里面不同的級(jí)是沒有管理權(quán)的，他們是平級(jí)的，就相當(dāng)于學(xué)校里面的高級(jí)教師和副教授、中級(jí)教師的關(guān)系，這都屬于職級(jí)，如果這個(gè)老師代班主任，那么這就是職務(wù)，職務(wù)與職級(jí)是分開的。所以客戶助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、資深客戶經(jīng)理都是自己做業(yè)務(wù)的，實(shí)習(xí)銷售總監(jiān)、銷售總監(jiān)、高級(jí)銷售總監(jiān)、資深銷售總監(jiān)都是帶團(tuán)隊(duì)的，只是團(tuán)隊(duì)規(guī)模不一樣而已。

　　晉升銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)的條件，是在半年內(nèi)的3個(gè)月或者連續(xù)3個(gè)月個(gè)人銷售額達(dá)到100萬元，就可以帶團(tuán)隊(duì)，有資格獲得團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　這句話的意思是，如果你的銷售額達(dá)到100萬元以上，你就是實(shí)習(xí)銷售經(jīng)理。所謂實(shí)習(xí)銷售經(jīng)理，就意味著你將來有可能成為銷售經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，但也有可能帶不了團(tuán)隊(duì)。

　　那如何才能帶團(tuán)隊(duì)呢?必須連續(xù)3個(gè)月或者半年內(nèi)有3個(gè)月是沖過100萬元的。為什么要這樣設(shè)定呢?我們知道做業(yè)務(wù)的有一個(gè)月銷售額會(huì)很高，這可能是運(yùn)氣的緣故，而不是本身能力使然。請(qǐng)注意，只要業(yè)績達(dá)到了，無須經(jīng)過老板的考核批準(zhǔn)。

　　接下來我們看高層管理者晉升的維度：實(shí)習(xí)銷售副總裁帶1―3個(gè)下屬團(tuán)隊(duì)，銷售副總裁帶4―6個(gè)下屬團(tuán)隊(duì)，高級(jí)銷售副總裁帶7―9個(gè)下屬團(tuán)隊(duì)，合伙銷售副總裁帶10個(gè)以上下屬團(tuán)隊(duì)。

　　直屬團(tuán)隊(duì)和下屬團(tuán)隊(duì)，這兩者有什么區(qū)別呢?比如我是經(jīng)理，我?guī)Я薃、B、C、D4個(gè)人，這些人組成的團(tuán)隊(duì)叫作直屬團(tuán)隊(duì)，假設(shè)C也達(dá)到了帶團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，他帶了4個(gè)人，那這4個(gè)人和C組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就屬于我的下屬團(tuán)隊(duì)。

　　這樣的設(shè)置就好比：一個(gè)人結(jié)婚以后，他生了3個(gè)兒子，兒子長大后，其中一個(gè)結(jié)婚后也生了3個(gè)兒子，那這個(gè)人不僅有自己的兒子，也有孫子。他的兒子分為兩種：一種是單身的兒子，一種是有了兒子的兒子。

　　因此，高級(jí)管理者有一個(gè)直屬團(tuán)隊(duì)(和單身的兒子們組成的一個(gè)家庭)，但可以有多個(gè)下屬團(tuán)隊(duì)(有多個(gè)有了兒子的兒子組成的家庭)。

　　理解了上述的晉升原理，就可以設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理者(帶直屬團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制了。

　　第二步：設(shè)計(jì)差異化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制

　　團(tuán)隊(duì)管理者按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)業(yè)績階梯式提成(見表1)，如果團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績達(dá)到200萬元及以上，團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)是0.3%;如果做到350萬元及以上，他的團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)就是0.6%;如果做到500萬元及以上，團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)是0.9%。

　　請(qǐng)注意第一個(gè)細(xì)節(jié)：他一開始帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，個(gè)人提成2萬元(做到100萬元才可以帶團(tuán)隊(duì)，所有人的個(gè)人業(yè)績提成比例均為銷售額的2%，團(tuán)隊(duì)提成6000元。是個(gè)人提成多還是帶團(tuán)隊(duì)提成多?當(dāng)然是個(gè)人。

　　但是如果做得好，他的團(tuán)隊(duì)提成可達(dá)4.5萬元，他的整個(gè)6.92萬元的月收入中，是個(gè)人提成多還是帶團(tuán)隊(duì)提成多?很顯然，是帶團(tuán)隊(duì)提成多。

　　這樣是不是解決了團(tuán)隊(duì)管理者激勵(lì)制度不合理的問題?帶團(tuán)隊(duì)可以比自己做業(yè)務(wù)拿到的還要多得多，所以團(tuán)隊(duì)管理者就會(huì)全力以赴帶團(tuán)隊(duì)。

　　請(qǐng)注意第二個(gè)細(xì)節(jié)：團(tuán)隊(duì)管理者的直線下屬的人數(shù)需限制。

　　為什么要限制呢?團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)到500萬元可以拿0.9%的團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)，為了沖到500萬元業(yè)績拿高比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)管理者可以采取人海戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)時(shí)候就會(huì)讓公司產(chǎn)生較多的固定工資成本。為了避免團(tuán)隊(duì)管理者采取這樣的措施，一般會(huì)限制其直線下屬的數(shù)量，比如只準(zhǔn)帶5個(gè)人。當(dāng)你帶的5個(gè)人中有人也當(dāng)了經(jīng)理，那就把當(dāng)經(jīng)理的這個(gè)下屬分離出去，分離出去之后就可以再補(bǔ)充到5個(gè)人。

　　請(qǐng)注意第三個(gè)細(xì)節(jié)：虛擬團(tuán)隊(duì)一樣獎(jiǎng)勵(lì)。

　　比如，老王帶著團(tuán)隊(duì)成員A、B、C、D一起做了400萬元業(yè)績(老王做了100萬元業(yè)績，其他4個(gè)人共做了300萬元業(yè)績)，那么該如何計(jì)算老王的工資?由表1可知，老王的基本工資是3600元，個(gè)人提成是2萬元，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是2.4萬元。

　　如果老李一個(gè)人就做了400萬元，他的收入就是基本工資3600元，個(gè)人提成8萬元，這就是他的全部收入嗎?

　　答案并不是這樣。

　　因?yàn)槔侠钆c老王團(tuán)隊(duì)給公司帶來的銷售額是一樣的，且老李所花費(fèi)的成本對(duì)于公司來說更低(沒有A、B、C、D4個(gè)人的基本工資)。晉升條款中明確說了，任何人只要銷售額過100萬元，就有資格帶團(tuán)隊(duì)，拿團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　因此，雖然老李沒有帶團(tuán)隊(duì)，但公司也可以把老李一個(gè)人視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)(虛擬團(tuán)隊(duì))，給老李發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。此時(shí)老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76萬元。

　　這種設(shè)計(jì)有什么好處呢?

　　一方面，讓每一個(gè)人都可以有兩個(gè)發(fā)展路徑：既可以成為專注于業(yè)務(wù)的銷售專家，也可以成為一名卓越的團(tuán)隊(duì)管理者。

　　另一方面，可理解為隱晦的個(gè)人階梯式提成。任何人業(yè)績?cè)?00萬元以下為2%，達(dá)到200萬元后是2.3%，達(dá)到500萬元后是2.9%。發(fā)虛擬團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)就相當(dāng)于提高了個(gè)人提成比例。

　　來源：《銷售與市場(chǎng)》雜志管理版2017年04期