做對績效考評的5個關(guān)鍵問題!

　　01

　　績效考評的目的是什么?

　　這些年精細化管理開始深入人心，企業(yè)老板越來越重視績效考評，總希望通過引入科學的績效考評機制來提高團隊的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里，都曾經(jīng)被績效考評帶進死胡同，需要費很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發(fā)展的道路。

　　究其原因主要有兩個：

　　是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實施所謂的科學考評;

　　是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導(dǎo)，可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。

　　結(jié)果，貌似科學、公平、公正的績效考評在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題!總以為是自己的團隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思!

　　為了讓更多的企業(yè)少走彎路，我想從績效考評的起點(原點)開始談。

　　這是西方企業(yè)的管理哲學：

　　當你迷路時請回到原點。

　　首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細的表現(xiàn)評估(Performance Evaluation)。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異(因為績和效都是關(guān)注結(jié)果，即成績和效果)，我們那時側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評結(jié)果，也考評過程。

　　換句話說，是根據(jù)每一項工作的結(jié)果去評估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標準與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習慣，讓他們不要想當然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達成更好的結(jié)果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學，而管理科學和管理體系一定是基于管理哲學去設(shè)計。

　　其次，我們來談一下實施表現(xiàn)評估的目的是什么?老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：

　　績效考評是為了給員工帶來動力，

　　還是為了給員工施加壓力?

　　這是截然不同的兩種管理模式：

　　如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶;

　　如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。

　　所以各位老板和高管一定不要急于引進各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計算機系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望?？冃Э荚u也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。

　　就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因為從上到下大家都非常認同“惠普之道”，那就是：

　　公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。

　　所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學，正是基于這種管理哲學，惠普的表現(xiàn)評估就是為了激發(fā)員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現(xiàn)在的年輕人(80后和90后)也會像我當初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認可，能在一個向善的環(huán)境中完善自己，提高自己?？上У氖腔萜赵诳ɡ虻膸ьI(lǐng)下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發(fā)動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個在《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當做最成功典范的惠普公司帶進了沼澤地，難以自拔。包括我們當初使用的表現(xiàn)評估表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業(yè)績，看重一時的結(jié)果，漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。

　　但是，惠普公司當年所提倡的管理哲學，以及當初與之配套的管理科學、管理體系依然是非常先進的，直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達不到這樣的水準。我們不要總是以結(jié)果論英雄，不要總想著把當今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當做自己學習的標桿，畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發(fā)熱，取得了一點點成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界，就應(yīng)當靜下心來好好學習30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進入中國市場時的做法。因為中國企業(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對應(yīng)，看看他們當初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學費。

　　當然，學習別人絕對不是抄襲，而是借鑒。

　　再是向誰學習?這也是企業(yè)必須考慮的問題。

　　首先，一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學一致的學習對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當戶對，不出現(xiàn)根本性的矛盾;

　　其次，是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學一致的前提下，去學習那些已經(jīng)上升到理論的管理體系，這樣才能夠為我所用，科學地復(fù)制;

　　第三，是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實踐，即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗，或者某些企業(yè)家個人的成功管理經(jīng)驗?zāi)眠^來就用。

　　大家一定要懂得管理經(jīng)驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業(yè)應(yīng)用。

　　遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個人好，就什么都好;說一個人壞，就什么都壞;某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，并拿出足夠的事實作為依據(jù)。其實，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學習的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績很好，就跟風式地去學習、模仿，這種急功近利的心態(tài)會再次把企業(yè)帶入泥潭?？纯醋罱襟w的報道就不難發(fā)現(xiàn)，一大批知名的企業(yè)家和高級經(jīng)理人排著隊去小米取經(jīng)，類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過，那時大家也排著隊去一個企業(yè)學習，那個企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。

　　02

　　績效考評從哪里入手?

　　1管理者對直接部下負全責

　　首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。

　　每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔全部的責任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進行主觀評價。

　　這就要求每一位管理者承擔起應(yīng)有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。

　　如果一家企業(yè)連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。

　　而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

　　2

　　績效考評的內(nèi)容程序

　　作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

　　上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務(wù)一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

　　定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

　　下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓，需要其他人提供什么幫助等等;

　　員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

　　具體說來，我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實每年給員工做一份詳細的考評報告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估，當然不是在同一個月?？荚u報告寫好之后，需要與部下進行半天的面對面溝通，針對報告里面提到的每一句話、每一個細節(jié)進行詳細的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進行適當?shù)恼{(diào)整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現(xiàn)了相互制約。

　　3

　　實施績效考評的合理頻率

　　很多企業(yè)在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評里有的指標就認真做，凡是考評里沒有的指標就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責任。到最后甚至會變?nèi)诵幕袒?、雞飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評。

　　誠摯建議

　　那些實施了績效考評而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬，盡快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標和發(fā)展而抓大事。

　　所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當然企業(yè)實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業(yè)這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平，設(shè)計了非常復(fù)雜的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進行統(tǒng)計分析，久而久之大家的關(guān)注點都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統(tǒng)計和考評上，而不是用在本職工作上，到頭來企業(yè)的工作效率大大下降，員工滿意度下滑，企業(yè)變得越來越“內(nèi)向”，從而失去對外部市場變化的敏感。最終將績效考核做成了一種自欺欺人的游戲。要知道，經(jīng)理人的核心工作是經(jīng)營人心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目標，做方案。對部下的成長和結(jié)果負責。人是有血有肉有感情的，不是機器，不可能用完全客觀中立的方式進行所謂的科學考評，越想科學考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。

　　考評的最終目的是什么?

　　是激勵。是激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業(yè)目標，必須在哪些方面改進自己、提高自己。

　　4

　　評體系設(shè)計要因人而異

　　考評體系設(shè)計一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍領(lǐng)員工是完全不同的。

　　對于白領(lǐng)員工來說，主要是“管心”，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領(lǐng)們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事;

　　對于藍領(lǐng)員工來說，主要是“管人”，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。

　　在這里需要強調(diào)一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達成目標，而“干活”是按照上司的指令去達成結(jié)果。前者是主動的，后者是被動的。做事的人有相當?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性，而干活的人則必須嚴格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學習“海底撈管理模式”，但是海底撈的玩法僅僅適用于管理來自偏遠地區(qū)的貧窮孩子，而不是追求自我、講究生活品質(zhì)的城市孩子。所以一個企業(yè)在決定學習與借鑒之前，一定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進其他企業(yè)的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業(yè)都可以照抄的。

　　03

　　實施績效考評的前提條件是什么?

　　1管理者對直接部下負全責首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔全部責任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至會斷送了上司的職業(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利，而是一種責任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔責任。作為一個經(jīng)理人，一定要明白“責權(quán)利”的對等，首先是責，其次是權(quán)，最后才是利。讓員工快樂工作，讓公司成為員工向往的地方。

　　2

　　是否有動態(tài)的崗位職責說明書?

　　根據(jù)某一個崗位與其他部門(職能)的握手關(guān)系，把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責說明書，普遍存在兩個問題：

　　崗位職責是孤立的，只寫了應(yīng)該干什么，卻沒有寫如何做，何時做，做到什么程度算優(yōu)秀，更與其他部門無關(guān)，即缺乏握手關(guān)系;

　　崗位職責描述往往是一個部門(職能)的職責，而沒有落實到人，這樣就很難提高執(zhí)行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負責，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。

　　特別提醒

　　近年來幫助過幾個客戶完成了動態(tài)崗位職責書的設(shè)計，發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司給企業(yè)做的崗位職責描述普遍存在這樣的問題：一是提供的多是靜態(tài)崗位責任書，缺乏與相關(guān)部門的握手關(guān)系設(shè)計，所以難以落地;二是所做的多是部門的職責，而不是這個部門里某個崗位人員的職責，所以難以落實到具體的人，自然無法追究責任;三是給出的多是相對寬泛的職責范圍和工作內(nèi)容，沒有具體的動作，所以即使知道了該干什么，也不知道從哪里入手，更不知道如何才能做好;四是提供的部門職責多沒有清晰的可以量化的考核標準和考核周期，所以看似科學的考評最后成了漂亮的擺設(shè)。

　　3

　　是否有明確的教練定位?

　　企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導(dǎo)制度(每周一次，每月一次)，并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù)，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。

　　4

　　是否有科學的薪資體系?

　　如果沒有科學的薪資體系做后盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結(jié)果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優(yōu)罰劣。

　　我們不妨再一次強調(diào)一下：管理的真諦到底是什么?

　　那就是把員工的個人利益與公司(部門)的總體利益掛鉤，形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本!

　　5

　　是否有職業(yè)生涯規(guī)劃?

員工入職后是否能看到自己的晉升通道?即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么?未來5-10年可以做到什么位置，獲得什么回報?這就是我們所說的個人發(fā)展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達的層級是什么。通過不同崗位的級別設(shè)置和晉升標準設(shè)計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。

　　6

　　是否有配套的培訓體系?

　　績效考評的結(jié)果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢?最有效的方法就是培訓，尤其是以提升員工技能為目的的培訓課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓、心態(tài)培訓。員工培訓一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點進行個性化訂制，從而設(shè)計出一套讓員工欣喜的培訓體系。

　　7

　　是否有嚴格的行為規(guī)范?

　　績效考評最可怕的事情就是只看結(jié)果，不看過程，一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化(包括很多企業(yè)推崇的狼性文化)，就會走向反面。因為考核標準決定行為方式，一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段，不惜代價去換取結(jié)果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范(經(jīng)營業(yè)務(wù)準則)，即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。

　　8

　　是否有完善的監(jiān)控體系?

　　很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設(shè)，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內(nèi)部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。

　　04

　　為什么實施KPI考評發(fā)揮不出效益?

　　最近這些年，很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這樣一個工具來改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作?？墒乾F(xiàn)實非常殘酷，大多數(shù)引入KPI考評體系的企業(yè)都沒有達到其當初的目標。那么為什么看似完美的KPI考評卻發(fā)揮不出來效益?問題出在哪里?其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔起應(yīng)有的責任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關(guān)系脫離，KPI就會驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠利益有傷害也在所不惜;而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。

　　那么，實施KPI有哪些前提條件呢?

　　首先，企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系?誰是誰的內(nèi)部客戶?上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔什么義務(wù)，應(yīng)當定期向其他人提供什么服務(wù)?這樣才能通過KPI設(shè)計把大家的關(guān)注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。

　　其次，是否有清晰的跨部門流程?實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點，需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標準化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評其結(jié)果。

　　第三，是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施?有了流程和制度還不行，必須進行定期的檢查和輔導(dǎo)，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務(wù)布置下去之后，要經(jīng)常過問部下的工作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，確保任務(wù)按時、按質(zhì)、按量完成。

　　第四，是否有360度反饋制度?360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調(diào)研表(希望從別人那里得到反饋的幾個問題)，分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位(如果部下是管理者的話)，與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認知，以便做出相對準確的判斷。這里需要強調(diào)一下：很多企業(yè)都把360度反饋變成了360度考評，通過“群眾評議”這種計劃經(jīng)濟時代的“群眾運動”來決定一個員工的績效得分，這與360度反饋的初衷背道而馳。這種“群眾評議”實際上是一種推卸責任的做法，同時助長了“老好人”文化，管理者自己不愿意得罪人，就會把打低分的責任推卸給其他人，也就是說不是我不想給你高分，而是其他人不給你高分。

　　其實，360度反饋絕對不是什么量化的科學分析，千萬不要被那些“誤人子弟”的咨詢公司所誤導(dǎo)，以為這樣做是科學的方法。其實不然，360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最后給員工的績效考評一定是管理者自己承擔100%責任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，因為每個人都不知道哪塊云彩會下雨，上司會找誰做360度反饋對部下來說是永遠也不會知道的。在這種情況下，通過制度設(shè)計讓員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，所以自然會形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。

　　05

　　經(jīng)營人心從哪里入手?

　　我們說績效考評的終極目標是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢?公司需要給員工提供這樣四個機會：做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。

　　首先我們談?wù)勛鍪碌臋C會。現(xiàn)在的年輕人不喜歡上司發(fā)號施令，不愿意被動地工作，而是喜歡按照自己的主觀意愿和節(jié)奏去做事，在目標清晰的前提下，自己能夠當家做主。越來越多的80后和90后討厭在上司的壓力之下去“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，沒有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。一旦員工處于被逼無奈地“干活”狀態(tài)，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工作變成了一種負擔，一種為了生存而不得不干的事情。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動態(tài)崗位職責說明書之外，需要通過實施目標管理讓員工自己掌握進度和時間安排，并在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務(wù)是什么?應(yīng)當做什么?什么時間完成?做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格?

　　其次是學習的機會。員工進入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓，教會他們在企業(yè)里如何做人做事，畢竟中國的大學基本上沒有履行“教書育人”的職責，只是灌輸知識，應(yīng)付考試，完成“教書”的任務(wù)，而“育人”的工作只能由用人單位來完成。像當年的中國惠普公司，每個新員工入職后不久就會參加新員工培訓，兩年之后是老員工培訓，如果晉升到管理層，則有新經(jīng)理培訓和老經(jīng)理培訓，還有很多公共培訓。雖然企業(yè)培訓員工會花費大量的人力物力，但是通過培訓，可以讓員工對公司的文化、制度、目標、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面產(chǎn)生認同，從而對企業(yè)有歸屬感。所以培訓一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達到了“洗腦子”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作，變得越來越聰明。

　　第三個方面是薪酬。對于民營企業(yè)來說，要想得到優(yōu)秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬，因為雇傭什么檔次的員工，就決定了將產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，得到什么樣的回報。如果你希望雇傭大學生當中最頂尖的那1%，你要付出的薪水大概在當?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是大學生中前10%的人，你要付出的薪水大概是當?shù)仄骄剿?倍左右;如果你希望雇傭的是大學生中前30%的人，你要付出的薪水大概是當?shù)仄骄剿?.5倍左右;如果你希望雇傭的是居于中間部分的大學生，你要付出的薪水就是當?shù)氐钠骄剿?如果你希望雇傭的是大學生中最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比當?shù)仄骄剿?0%左右。請記得那句老話：一分錢，一分貨。

　　有人可能會說，給員工這么高的薪水，企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū)，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個萬元月薪的優(yōu)秀員工，比一個3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬，不明白這個道理而已。萬元的月薪不是白給的，是員工創(chuàng)造了價值之后才給的。我堅信，在市場經(jīng)濟的初級階段，分配才是第一生產(chǎn)力。這是大家不愿意談、不敢談的一個敏感話題，但是每個人在實際生活中卻無法回避這個嚴肅的話題，當今中國企業(yè)界出現(xiàn)的很多問題都和分配不公有關(guān)。一個企業(yè)家只有把分配問題想透徹了，解決好了，就能激發(fā)大家的主人翁精神。不知道大家是否認同這樣一個觀念：人跟人的腦袋是不一樣的!價值也是不同的，對于企業(yè)來講，沒有一流的人才，就不會做出一流的產(chǎn)品，也就不會獲得一流的業(yè)績和回報。

　　第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員工，在進入一家企業(yè)之后，都希望能看到未來，有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什么，知道達到什么水平，做出什么貢獻，掌握什么技能，經(jīng)過多長時間，就可以晉升到下一級，福利待遇會有什么樣的提升。據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下，如果企業(yè)對員工不關(guān)心、不體貼，怎么可能奢望員工對企業(yè)忠誠?當然，這里需要強調(diào)一點，升級不等于升職，畢竟一個單位里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設(shè)計科學的級別體系，包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道，讓每一位員工都有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯，每隔2年左右就可以升一級。有了這樣的機制，企業(yè)再也不用擔心員工不好好干。

　　總之，只有企業(yè)同時提供了上述四個機會給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠利益而對一家企業(yè)忠誠，才會有主人翁精神，才會為了自己的利益而努力奮斗?？梢哉f，對于員工來講，企業(yè)提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，只要這個平臺搭建好了，自然會吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳，只有價值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)家的夢想。

　　來源:管理智慧 (ID：shzb2010)

　　作者:高建華，原中國惠普公司助理總裁，首席知識官(CKO);原蘋果電腦公司中國市場總監(jiān);現(xiàn)任北京洋為中用管理咨詢有限公司首席顧問。