HR如何從事務(wù)型向業(yè)務(wù)型華麗變身?

　　在中人網(wǎng)上看到珍珠奶茶兒發(fā)的一個話題：做了這么久HR你的體會是什么?

　　對這個話題挺感興趣，就隨手寫了自己的一些觀點。

　　說起來真是五味雜陳，絕大部分的公司，HR部門都是不受待見的，我笑稱為：人力資源有限部，或者是闌尾部，這樣的戲謔固然自嘲，也算是無奈的苦中作樂吧。

　　隨著工經(jīng)歷增長，從甲方到了乙方，回頭看看，其實也不能全怪企業(yè)，從某些方面來講對于HR，也有確實是哀其不幸，怒其不爭。

　　但，我們沒有時間自怨自艾，只有深入分析問題產(chǎn)生的原因，才知道以后的路要怎么走。總的來說，講三點內(nèi)容：

　　一、人力資源部不受重視

　　為什么呢，原因有三：

　　1、缺乏見識：

　　人力資源管理，天然的缺陷是：崗位決定了工作內(nèi)容是遠(yuǎn)離一線的。

　　業(yè)務(wù)人員可以周游列國，在工作的同時見識到不同的企業(yè)、人與事，所謂讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)。

　　他們在行萬里路的同事，接觸到各種人，聽他們從自身與所處環(huán)境的獨特視角下對事物的解讀，尤其是許多老板們，他們對于經(jīng)營與管理有著尤為鞭辟入里的真知灼見，這是上多少堂EMBA都學(xué)不來的管理精髓，我們的業(yè)務(wù)人員聽了，即使不能化為己用，哪怕只作為談資，在公司里祭將出來，也可以瞬間秒殺任何一名HR。

　　這，就是見識的力量。

　　2、無法有效支持業(yè)務(wù)：

　　因為缺乏見識，所以無法支持業(yè)務(wù)。

　　極少有HR可以接觸公司財報與經(jīng)營數(shù)據(jù)，原因有二：

　　一是數(shù)據(jù)提供部門本身的問題：

　　可能是數(shù)據(jù)分析與解讀能力有限，提供的數(shù)據(jù)無法解讀經(jīng)營與管理之間的關(guān)系，決策意義不大;

　　也可能是數(shù)據(jù)提供部門把數(shù)據(jù)本身作為一種炫耀的資本，以保密之名對其過濾，很多部門拿到的都是二手?jǐn)?shù)據(jù)，缺乏決策參考價值。

　　最怕的就是后者，他們沉浸在信息不對稱的快感中無法自拔，把掌握數(shù)據(jù)本身視為老板近臣的入圍標(biāo)志，幻想著以此衍生出來的被信任感和存在感，這是最最糟糕的，但恰恰這樣的企業(yè)這樣的人，不在少數(shù)。

　　二是由于HR崗位注定遠(yuǎn)離一線的宿命所決定的，導(dǎo)致企業(yè)先入為主地認(rèn)為，既然HR不在一線，所以就無須掌握一線的數(shù)據(jù)，你們只是附屬部門，只要滿足其他部門提出的需求就行了，能做的也只有這些，也不指望能干別的。

　　所以，就產(chǎn)生了一個怪圈：

　　因為沒有數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，所以不能作出精準(zhǔn)有效的判斷，所以對業(yè)務(wù)的支持不是南轅北轍就是隔靴搔癢。

　　面對無法有效支持業(yè)務(wù)這種觀點無邊的指責(zé)，HR們欲哭無淚但又無計可施，甚至到最后連自己也對此深信不疑，并為之背書，就真的成了業(yè)務(wù)部門的附庸，這不能不說是HR們的一大悲哀也正如是，HR的價值就被錯誤地、無情地忽視或忽略了。

　　3、缺乏獨立的知識體系：

　　中國的人力資源管理理論源自西方，是源自經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科整合形成的一門學(xué)科，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成獨立、完整、嚴(yán)密的知識體系，大學(xué)老師如是，HR更如是。

　　業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)就是營收，圍繞其展開的無非就是毛利、利潤與應(yīng)收賬款，項目少而集中，所以做業(yè)務(wù)的人性格大多直來直去，他們非常清醒而且清楚地知道自己要什么，敢于對多余的目標(biāo)說不，集中性非常強。

　　但管理者，尤其是人力資源管理者，因為前兩項原因?qū)е碌膬r值不被認(rèn)可，為了狂刷存在感，轉(zhuǎn)而將服務(wù)的職能發(fā)揮到極致：招之即來，揮之即去，任勞任怨，無怨無悔，真正做到了沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞，春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干，鞠躬盡瘁，死而后已。

　　管理所面臨的問題是無止境的，要處理的人與事更是永無休止，但HR的精力卻是有限的。

　　這就造成勞動量大，產(chǎn)出率低，工作抓不住方向與重點，最后的結(jié)果是吃力不討好，更為千夫所指。

　　面對問題不會取舍，無法聚焦，長此以往就造成大多數(shù)HR性格上唯唯諾諾，缺乏獨立思考的能力，工作報告里寫得最多的就是協(xié)助某某部門、某某人完成什么工作，一旦問他自己干了什么，感覺做了很多，卻又無從說起，這就延伸到了第二個話題。

　　二、人力資源管理工作無從做起

　　人力資源管理看起來只有六大模塊，但細(xì)分工作數(shù)以百計，沒有人可以掌握全部的知識，加上不能有效取舍，就導(dǎo)致遇到問題抓不準(zhǔn)、抓不全、抓不住，似乎每一天都是同樣忙碌，每件事都同樣重要，每樣工作都枯燥乏味，企業(yè)也是這樣認(rèn)為，一旦雙方的忍耐突破了其中一方的閾值，合作失敗，HR就跳槽到另家企業(yè)重復(fù)這種無奈的憂傷。

　　這就是沒有知識體系的必然結(jié)局。

　　人力資源應(yīng)該只做有價值的工作，有兩個原則可以參考：

　　1、抓準(zhǔn)客戶的需求

　　2、給到客戶滿意的結(jié)果

　　所有的專業(yè)都是為此而服務(wù)的，所有偏離主線的目標(biāo)都是可以舍棄的，在找準(zhǔn)目標(biāo)的同時還要兼顧多方利益，尋找共贏的機會與最佳切入點，只有這樣，才會有事可做，才會把事做對，才會讓客戶滿意。

　　三、人力資源管理者如何轉(zhuǎn)型

　　我們非常欣賞戴維.尤里奇的觀點，說業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點。

　　很多小伙伴聽了歡欣雀躍，并以此作為自己努力的目標(biāo)。

　　其實這沒有什么了不起，為業(yè)務(wù)服務(wù)不是本事，而是本份，只是因為我們之前做不到而已。

　　個人認(rèn)為，真正的轉(zhuǎn)型并不難，關(guān)鍵在于抓住第二點的兩個原則，只要把握好這兩個原則，就找準(zhǔn)了客戶的需求，就能夠集中所有的力量為業(yè)務(wù)服務(wù)，最終產(chǎn)生有價值的服務(wù)，彰顯自己無可替代的價值。

　　先舍棄掉那些無謂的目標(biāo)與瑣事吧，將心力聚焦在公司真正需要的事情上(創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值、創(chuàng)造業(yè)務(wù)機會、滿足前二者達(dá)成的驅(qū)動力量)，就已經(jīng)成功地把絕大多數(shù)人力資源從業(yè)者甩出好幾條街了，當(dāng)你再次轉(zhuǎn)身的時候，就已經(jīng)完成了由事務(wù)型HR向業(yè)務(wù)型HR華麗的轉(zhuǎn)型。

　　來源：中人網(wǎng)，作者彭珂