世界500強海爾集團人力資源案例

　　海爾——中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學院講堂的中國企業(yè)，海爾集團已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。其成功的關鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

　　海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點。

　　到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞 、歐洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。

　　一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

　　1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”--海爾人力資源開發(fā)目標

　　在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。

　　1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。

　　因此，海爾集團人力資源開發(fā)的目標，必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

　　2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發(fā)原則

　　海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

　　3、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機制

　　海爾認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。

　　在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

　　二、用人策略：兩大理論

　　海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務最優(yōu)、商標價值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

　　1、斜坡球體人才發(fā)展論：

　　每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。

　　止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

　　2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能

　　海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來。

　　海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。

　　這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。

　　該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。

　　不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。

　　這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

　　三、價值分配體系：員工收入由市場決定

　　1、讓市場“發(fā)”工資

　　最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進這項工作，大致走了以下四步：

　　第一階段：將外部市場的競爭效應內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)化：外部指標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標，內(nèi)部指標轉(zhuǎn)化為個人指標，個人指標轉(zhuǎn)化為個人收入。

　　第二階段：體現(xiàn)市場鏈的SST機制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場就要建立與用戶的索賠機制。

　　第三階段：搭建操作平臺以推進市場鏈進程。

　　第四階段：負債經(jīng)營，就是把企業(yè)的總負債表轉(zhuǎn)化成3萬份每個員工的小負債表，落實到每個人，使每個人得到發(fā)展。

　　而市場工資，就是對前四項工作的深化。實行市場工資后，企業(yè)的主要目標由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。

　　具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象做好有償服務，從市場中取得報酬;索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如不能履約就要被索賠;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。

　　2、研發(fā)部的市場化工資

　　改革以前，研發(fā)人員的任務只是設計產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實施市場工資，工資來源以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高;反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發(fā)人員就必須深入市場、研究市場，開發(fā)出有市場潛力的產(chǎn)品來，這使個人和企業(yè)都受益。

　　3、“小三角”彰顯市場化工資

　　海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個大三角，那么，它是由無數(shù)個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然后復制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機、空調(diào)、技術裝備等單位已先后在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。