工作分析之殤：您躺槍了嗎?

　　工作分析之殤：您躺槍了嗎?

　　

　　1 緣起

　　都說工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對人力資源管理其他模塊具有舉足輕重的影響。可是在最近20多天里，我考察、面試了至少50名HR從業(yè)人員，對工作說明書產(chǎn)生的過程要么不熟悉，要么是熟悉了但解決不了其中問題，要么是斷章取義，要么有人說“都互聯(lián)網(wǎng)時代了，還做工作分析?!”更有個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)HRD回答我很干脆：“老兄，你活在上個世紀(jì)吧?互聯(lián)網(wǎng)公司從來不做工作分析的!”這些HR從業(yè)人員中，有剛從事3、5年的，有久經(jīng)沙場混到VP級的，更有不少是名企的，然而其含金量不夠啊!于是使得我有了寫此文的念頭：把這些HR在工作分析上的情況總結(jié)成殤，借以提醒其他HR。需要說明的是：其實這些殤如果要寫全，那就成為一本書了，所以，我在下列各殤中，有些殤我會說得多一點，有些殤我會說得少一點。

　　2 “1殤”：不知收集什么

　　有些HR不知道工作分析需要收集哪些數(shù)據(jù)，在我面試過程中，回答得斷斷續(xù)續(xù)零零散散，沒有一個能全面說出來工作分析需要收集的數(shù)據(jù)有哪些。都說現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代了，作為HR對工作分析的數(shù)據(jù)敏感度如此之低，使得我不僅感慨：“就這樣的，你如何進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代?”其實，工作分析需要的數(shù)據(jù)僅僅是六個方面而已：

　　 工作導(dǎo)向的行為，譬如：工作任務(wù)和工作程序。

　　 更為抽象的員工導(dǎo)向行為，譬如：決策的行為是什么、監(jiān)督的行為是什么、信息處理的行為是什么。

　　 涉及到機(jī)器設(shè)備、原材料和工具的行為，譬如：如何操作1臺機(jī)器，如何使用一把螺絲刀。

　　 績效評估的方法，譬如：差錯次數(shù)、生產(chǎn)率等等。

　　 場域的影響，譬如：加薪制度對人的影響如何、工作環(huán)境如何、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、企業(yè)文化如何、市場狀況如何，等等。

　　 人員要求怎樣，譬如：需要什么技能、什么知識、什么經(jīng)驗、什么人格特質(zhì)、什么體能，等等。

　　雖然每個崗位的工作分析不一定都需要涵蓋這6個方面的數(shù)據(jù)，但不知道工作分析的數(shù)據(jù)應(yīng)該收集哪些，就不知道工作分析的要件是什么。

　　3 “2殤”：不知分析要素

　　工作分析的要素包括：(1)工作活動/任務(wù)描述;(2)完成工作所需的勝任力;(3)工作績效等級;(4)環(huán)境特征。把這些要素用一句話來說表達(dá)的話，就是：在什么條件/情況(4)下，一個人應(yīng)該具備哪些勝任力(2)來完成各項工作活動(1)，達(dá)到什么績效標(biāo)準(zhǔn)(3)。網(wǎng)絡(luò)上或教科書里雖然說工作分析要有“6W1H”，實際上和我的這一句話相比，大同小異，沒有我描述的更為精準(zhǔn)。

　　這些要素中，很多HR都不能全面掌握，要么是一知半解，要么是似是而非，要么是知曉其一不知其二：

　　在工作活動分析上的問題：如何把握描述的層次?如何把握工作活動對成功執(zhí)行任務(wù)的重要性?如何掌握工作活動的發(fā)生頻率?后面2個問題，很多人都可以掌握，但在前面第一個問題上不是掌握得那么到位。對于這個問題，早在1989年Fine就提出來了“功能性工作分析”。什么意思呢?就是在工作分析的時候，詳細(xì)羅列出(1)行為動詞，也就是可觀察到的行為是什么;(2)行為的成果是什么;(3)所使用的工具/設(shè)備是什么;(4)在這個崗位的人在行動中的自由度。譬如：孩子用左手端碗，再用右手中的筷子把米飯刨入口中;譬如：外科醫(yī)生右手拿著手術(shù)刀，在被麻醉了的病人的胸口切出一道2.5厘米的切口。這兩個案例都對工作行為描述得清楚，所用的工具和行為的結(jié)果也明確，暗示了操作者的行動自由度。

　　在勝任力上，有些人喜歡有“KSA(知識、技能、能力)模型”或者用“KSAO(知識、技能、能力和其他特征)模型。問他們?yōu)楹螞]有思考過以勝任力來替代KSA或KSAO，他們的回答是“人家都這樣做”。哎!人云亦云，做跟屁蟲，是很多HR的悲哀，沒有自己的思想體系，沒有自己的獨立見解，更為重要的是作為HR沒有深入到這些里面中去鉆研!也許，雖然勝任力比較流行，但想學(xué)精勝任力對于他們來說，還是很難的吧?經(jīng)常做工作分析的人做久了，都在心里有一種理解：在工作分析上，需要把工作成功應(yīng)該具備的技術(shù)要求與個人/人際要求區(qū)分開來，這是因為在工作分析中應(yīng)該加入更多的工作相關(guān)特征，并將更基礎(chǔ)、潛在的個人特征分別處理。譬如前面外科醫(yī)生的案例中，在切口實現(xiàn)之前，醫(yī)生是不是會用到系統(tǒng)導(dǎo)向、果敢、謹(jǐn)慎及手術(shù)室環(huán)境等?那么，系統(tǒng)導(dǎo)向和關(guān)注手術(shù)室環(huán)境就是能力，而果敢、謹(jǐn)慎就是個人/人際特征。這種理解是實際中是不是很難?實際中如何確定一個工作任務(wù)的成功所需的個人/人際特征是不是很難呢?但是，如果你真的用心學(xué)過了大五人格，那么，就可以使用統(tǒng)一的語言、詞匯來描述那些無形但至關(guān)重要的工作要求。

　　4 “3殤”：不知如何確定績效等級

　　當(dāng)我問：“工作分析出來之后，你是如何確定績效等級的?”很多人的反應(yīng)是：“工作分析中，不應(yīng)該包括績效等級，可以在工作說明書中羅列出這個崗位的KPI是哪些。”每當(dāng)有人這樣回復(fù)我的時候，我的回復(fù)是：“這樣吧，我給你舉銷售員的考核為例來說明。”

　　如果你以銷售額作為考核銷售員的績效標(biāo)準(zhǔn)，那么，你就忽視了其他會影響銷售完成的關(guān)鍵因素，譬如客戶滿意度、客戶開發(fā)等等，這樣的話，單純以銷售額來考核科 學(xué)嗎?再者，銷售額的實現(xiàn)，是來自于一系列的因素，不單單是銷售員的努力，還有市場因素、領(lǐng)導(dǎo)力水平、公司政策、客戶群體等等因素導(dǎo)致的。在吉爾伯特模型 中，一個人取得業(yè)績，個人努力占25%，環(huán)境因素占75%，這樣的不平等使得你不能以銷售額作為評價績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，量化的客觀的考核不一定可靠，沒有考慮到其他影響員工績效的復(fù)雜因素。怎么辦?這時候就需要以Flanagan的“行為錨定等級評價法”。如何做呢?

　　步驟一、組成某個工作分析崗位的“專家”8~10人，然后在經(jīng)驗豐富的協(xié)助者指導(dǎo)下，他們各自列出工作行為清單，列出來之后進(jìn)行公示，大家相互查漏補(bǔ)缺。

　　步驟二、再組成一組新的“專家”對事件進(jìn)行分類，制定一套績效標(biāo)準(zhǔn)，并配上分類圖片，然后對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確性和一致性檢查，檢查的時候思考、討論這些問題：這 個標(biāo)準(zhǔn)是否能準(zhǔn)確描述績效的某一個方面?這是績效的一個重要方向嗎?這些工作標(biāo)準(zhǔn)是否相互獨立且極少或毫無重疊?是不是遺漏了重要的績效標(biāo)準(zhǔn)?

　　步驟三、測試分類標(biāo)準(zhǔn)可靠性。“專家”們各自將每項事件根據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)重新分類。

　　步驟四、“專家”們根據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)將每個工作行為分成至少9個等級(也就是9分制評分)。在分級過程中，“專家”們可能會過多關(guān)注績效等級的最高級和最低級而忽視中等級別績效，所以也需要對中間范圍績效進(jìn)行描述。如圖某高管職位的“解決問題“案例所示：

 

　　要想把行為錨定等級評價法用得好，一定要做到：(1)對“專家”和評級人進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使其做到公正、客觀;(2)在評級結(jié)果中，要附上被評級人的行為案例，借以證明評級正確性。

　　5 “4殤”：忽視環(huán)境/場域的影響

　　根據(jù)吉爾伯特模型，一個人的績效大小是收到環(huán)境和個人兩大因素的影響。在工作分析中，對個人的勝任力進(jìn)行了分析，體現(xiàn)在工作說明書中，但更多的時候，沒有 對環(huán)境這個因素進(jìn)行分析。其實，只有把環(huán)境因素充分考慮到工作分析中，才是真正界定和理解某項工作的關(guān)鍵因素。因為，一個人在組織中做出什么表現(xiàn)，是受到 企業(yè)文化、組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力、管理水平、政策流程等限制的。而在工作分析中，老外喜歡把影響績效形成的因素叫做“職場特征概要(Workplace Characteristics Profile，簡稱WCP)”。對于WCP，其實是可以在百度里面找到這方面的介紹，以及其模板的。而實際上，好些HR沒有一個人在工作分析上認(rèn)為要充分重視并理解這一個要素的。都說現(xiàn)在是精細(xì)化管理時代，如果不考慮環(huán)境或WCP這個要件，怎么能在對人的管理上做到精細(xì)化呢?

　　6 “5殤”：不精分析方法

　　工作分析方法無非就是工作日志、自我匯報、觀察法、工作實踐、訪談法、文件審查、問卷調(diào)查這些，可是在實際運用中，發(fā)現(xiàn)在這些方法的使用上存在下列問題：

　　不知曉分析方法的各種短板，也就不知道如何才能揚長避短了。譬如：都知道觀察法會影響被觀察人，可是就沒有想到利用電子監(jiān)控設(shè)備作為觀察法的手段。一般來 說，每個公司，尤其是工廠都是有監(jiān)控的，主要是用于安全監(jiān)控上，但這也是可以用在觀察法中的，借以減少對被觀察人的打擾，還可以在較長時間里觀察崗位工作 并從數(shù)據(jù)中提取工作行為的時間樣本。我們都知道iphone手機(jī)有個“健康”app，不管你怎樣設(shè)置，只要你帶著手機(jī)，每天的步行情況都是收集在這里面 的。大數(shù)據(jù)時代，工作分析的方法和手段也應(yīng)該與時俱進(jìn)。

　　在設(shè)計問卷調(diào)查、訪談提綱(不管是個人訪談，還是小組訪談)上，很多人想到的是上網(wǎng)搜一份，稍微有心的人是會修改一下;如果沒心的人連修改都不修改就直接用 在實際中，可是在運用的時候，往往出現(xiàn)各種尷尬的場景。因為別人的問卷調(diào)查、訪談提綱為何是那樣的思路，他并沒有搞懂。之所以上網(wǎng)搜，是因為“設(shè)計一份很 麻煩”，是因為“我還不具備設(shè)計一份問卷或訪談的能力”。

　　不知道如何將分析方法綜合運用，而是為選擇分析方法而選擇方法，一旦選擇了分析方法，就會拋棄其他分析方法。譬如：選擇了訪談法(其實訪談法中也包括了關(guān)鍵 事件法)和問卷調(diào)查之后，當(dāng)結(jié)果出來了之后，我發(fā)現(xiàn)他們并不會與文件資料結(jié)合起來使用。要知道，在公司里存在著很多對工作分析有極高價值的文件資料，如績 效評估報告、員工發(fā)展訪談、專題分析報告、事后回顧報告、客戶投訴記錄、專題會議紀(jì)要、備忘錄等等，這些都是可以用在工作分析中的，他們往往會非此即彼， 一旦確定了主要的分析方法，就會拋棄其他方法而不綜合運用。之所以這樣做，“時間緊任務(wù)重，結(jié)果還不一定得到高度認(rèn)可，何必投入那么多精力呢?”我聽后竟 被噎住了!

　　7 “6殤”：認(rèn)識偏頗、盲目擯棄

　　毋庸置言，工作分析源自于100年前的科學(xué)管理發(fā)端，和現(xiàn)在相比較，確實發(fā)生了明顯的變化，使得不少人認(rèn)為：

　　其一、過去的工作分析是很看重工作職責(zé)的界定嚴(yán)格區(qū)分，可是現(xiàn)在的工作基本上都是緊密相連，就使得工作分析與現(xiàn)有工作趨勢跟不上、不相符;

　　其二、工作分析很麻煩，做HR還有比工作分析更重要的事情，譬如要懂業(yè)務(wù)、要成為戰(zhàn)略伙伴，要構(gòu)建SSC、要做好教練等等;

　　其三、工作分析很浪費時間，做出來沒多久發(fā)現(xiàn)崗位的工作內(nèi)容卻又變化了;

　　其四、工作分析得出來的職位說明書很有局限性，不做工作分析不形成職位說明書，還能夠給員工足夠的彈性空間;

　　其五、以前是為崗位而工作，只因分工明確，滿足崗位需要就OK;可是現(xiàn)在是為團(tuán)隊而工作，崗位工作越來越變得模糊不清，使得員工從“單面手(Specialist)”轉(zhuǎn)換成“多面手(Generalist)”，在這樣的情況下如何做工作分析?

　　其六、面向未來做工作分析，自己的前瞻性水平不夠，就干脆拋棄，當(dāng)公司上級說到工作分析的時候，自己就遮遮掩掩、搪塞蒙混。……

　　諸如此類的等等情況，使得HR認(rèn)識上發(fā)生偏頗，認(rèn)為工作分析已經(jīng)過時。其實，這種認(rèn)知是錯誤的。為何是錯誤的，我只表達(dá)3點：

　　第一、基于現(xiàn)實來看，工作分析確實在企業(yè)人力資源管理中發(fā)生了明顯的變化，不再重點關(guān)注工作分析，而是重點關(guān)注于員工能力和素質(zhì)的提升，譬如強(qiáng)調(diào)勝任力?？?是，正是由于工作分析與時俱進(jìn)的變化，一個組織在強(qiáng)調(diào)自我管理、賦權(quán)、自我管理團(tuán)隊等組織變革的同時，仍須要工作分析及勝任力模型的工具來更有效地發(fā)現(xiàn)、 使用和開發(fā)人才。

　　第二、從人才資本角度來說，人才的整個生命周期都圍繞著工作分析展開，那么，開展完整的、高質(zhì)量的工作分析，就是HR在為人才履行嚴(yán)肅認(rèn)真、尊重坦誠的最重要的專業(yè)責(zé)任，不履行這份專業(yè)責(zé)任，就是對人才的蔑視、怠慢!只因為從人才生命周期來說，(1)工作分析是深入了解有效完成工作任務(wù)所需的任職力，便于公司甄選出合適的候選人;(2)在招募階段，工作分析可以清楚說明成功候選人所需具備的勝任力，進(jìn)行精準(zhǔn)尋找人才，更便于篩選和錄用人才，俗話說得好：“辛苦招聘，輕松管理”;(3)人才加入之后，及時安排新人培訓(xùn)，使其掌握如何快速勝任工作，如何避免陷入各種陷阱，從而提升人才的任職力;(4)人才在崗?fù)瓿晒ぷ魅蝿?wù)期間，需要進(jìn)一步對其開發(fā)，使其不斷符合發(fā)展需要。所以說，工作分析是每個人才生命周期過程的基礎(chǔ)，工作分析影響到候選人、新人、老人和公司。工作分析是人才生命周期的核心。

　　第 三、從用人趨勢來看，虛擬員工(時髦的稱呼叫“云員工”)的大量使用，不管是在項目外包，還是崗位外包中，以工作分析為基礎(chǔ)形成的職位說明書在他們身上發(fā) 揮著越來越重要的作用。如果你的組織有使用虛擬員工，或者你成為過虛擬員工，就知道這份職位說明書的重要性。在使用虛擬員工中有一個基本原則就是：要為崗 位而非工作選人用人，而一個崗位如果沒有一份職位說明書為牽引，那么你的崗位有什么理由存在呢?再者，在使用虛擬員工的時候，培訓(xùn)變得尤為關(guān)鍵。可是培訓(xùn) 也是建立在以工作分析為基礎(chǔ)的職位職責(zé)上，才能使得虛擬員工充分發(fā)揮才能，實現(xiàn)崗位使命。

　　8 “7殤”：應(yīng)用不精

　　都知道工作分析是可以用于招聘、甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、組織規(guī)劃與管理乃至勞資糾紛等各個人力資源管理模塊中，可是究竟怎么使用，我請他們舉例來說明 的時候，基本上都會冷場?？赡?，在融會貫通上，很多人就缺了這么一個能力。這里分享一下工作分析如何用在績效評估過程中。因為工作分析會強(qiáng)調(diào)完成工作所涉 及的各項活動，各項活動的相對重要性。那么，在績效評價中，一個合理的評價體系就可以根據(jù)重要性等級來評價工作完成的質(zhì)量。對于被評價的員工來說，出色完 成重要的工作任務(wù)，比出色完成不重要的工作任務(wù)更為關(guān)鍵!如果沒有重要性的績效等級，那么，有可能員工完成的就是與組織目標(biāo)、公司使命無關(guān)的瑣碎雜事。換 句話就是說，如果沒有合理的評價等級，有些員工會在組織中濫竽充數(shù)，而被上司喜歡，可是真正那些為組織做出貢獻(xiàn)的人可能會被討厭。

　　9 “8殤”：面對動態(tài)變化失控

　　一是不知道在什么情況下應(yīng)該做工作分析。當(dāng)每次面對不知道什么情況下應(yīng)該要做工作分析時，我都會自嘲：“好吧，被你打敗了!”其實，當(dāng)遇到以下情況的時候，就一定要做工作分析的：

　　(1) 缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責(zé)和要求不清楚;

　　(2) 雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行;

　　(3) 經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象;

　　(4) 當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn);

　　(5) 當(dāng)需要對在職人員進(jìn)行培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)的需求;

　　(6)當(dāng)需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進(jìn)行評估;

　　(7)當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標(biāo)準(zhǔn);

　　(8)新技術(shù)的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作流程的變革和調(diào)整。

　　二 是不知道如何使得工作分析能隨時動態(tài)更新，從而符合組織發(fā)展、崗位變化的要求。換句話就是，工作說明書怎么樣做才能確保跟得上發(fā)展變化的要求。這是很多人 頭疼的事情。我剛開始也迷茫，究竟該怎么辦?我訪談了很多人，問他們是如何做工作分析的;也查閱了很多人做的工作分析資料，終于尋找到了癥結(jié)關(guān)鍵：

　　第 一、不具備前瞻性是工作分析不能跟上崗位變化、組織發(fā)展的關(guān)鍵原因。也就是說，在做工作分析的時候，是基于過去、現(xiàn)在來做工作分析，并沒有把未來這個因素 充分考慮進(jìn)去。根據(jù)公司戰(zhàn)略、目標(biāo)，某崗位下一步會出現(xiàn)什么變化?這個問題并未引起深入思考與論證。那么，工作分析出來的職位說明書跟不上動態(tài)變化是必然 的了。更多的場景是：下屬把職位說明書弄好了，抱上一沓交給HRD審閱，而HRD忙于和老板、總經(jīng)理等高層斡旋，一看交代的工作分析都完成了，看也不看， 拿起筆一揮：“請下文簽發(fā)!”

　　第 二、HR不懂其他崗位的業(yè)務(wù)工作是導(dǎo)致工作分析成為“過街老鼠”的核心原因。因為不懂公司里其他崗位的工作，在組織工作分析的時候，面對很多情況就不能做 出有效判斷，更不能給出有效的建議方案。HR只能被其他分析人員牽著鼻子走。要知道，牽著鼻子走是啥狀態(tài)?受制于人，自己就沒有了主動權(quán)。

　　第三、工作分析中的坦誠、信任關(guān)系并未到位。做這項工作，需要具備“士為知己者死”的精神的?？墒怯卸嗌俳M織中，在工作分析這件事情上能做到?聽說要搞工作分析，其他部門的人說不定就早早打起來自己的主意了。

　　第四、HR本身不專業(yè)導(dǎo)致工作分析的結(jié)果，也就是工作說明書只能放在資料柜。不專業(yè)在哪些地方?工作分析的過程不專業(yè)、工作分析的實施不專業(yè)、工作分析的應(yīng)用不專業(yè)、工作分析的思維不專業(yè)等等，導(dǎo)致最終出來的職位說明書在形成的第二天就作廢了。

　　10 結(jié)尾

　　為何會出現(xiàn)這么多的殤?某個名企HRD所言，也許就是真正的原因：“在熱鬧、繁雜的人力資源管理的今天，滿世界的HR都說要成為戰(zhàn)略伙伴，要與老板同頻思 維，不是說要跳出專業(yè)深井嗎?所以這些年來，就放棄了專業(yè)上的深造。再者，很多公司的人力資源管理并沒有做到如此精細(xì)、專業(yè)，整個社會都是浮躁的。” 我 想說的是，按別人的指引，盲目的前進(jìn)，可能會一步踏空，摔得慘痛!在這個世界上，我始終認(rèn)為，要成功做好一名HR，一定是首先要專業(yè)，以專業(yè)做好自己。也 許，沒有專業(yè)這個棱角的HR也許會走得很快，但是下坡路的時候，會滾得很遠(yuǎn)。而追求專業(yè)的路上，也許很艱辛艱難，但佛陀也許會給你準(zhǔn)備驚喜。很多人都發(fā)聲 要建立起屬于自己的人才管理體系，可是實際上能做到嗎?單單說一個例子足可以證明：國內(nèi)很多所謂的HR“大師”出版的書籍，基本上都是在重印的時候，改個 名字又來賣。如果真有自己獨立的、符合中國國情的人才管理體系，為何要改名呢?是考慮銷量不好?不然，老外的書籍名字簡單得不能再簡單，喬治·米爾科維奇 的《薪酬管理》、馬爾托奇奧的《戰(zhàn)略性薪酬管理》、諾伊和蒙蒂及馬西斯的《人力資源管理》等等書籍的名字如此平凡，卻再版到多少版了?老老實實先把專業(yè)做 好了再說吧!

來源：中人網(wǎng)--常誠