這家中國公司竟然也把薪酬公開了

　　上周，美國Chewse公司薪酬公開的案例引發(fā)了廣泛討論，《這家公司將薪酬完全公開后，離職率竟然下降了40%…》。

　　伙伴們紛紛表示說，這太瘋狂了，在中國公司根本不可行;

　　也有小伙伴說，拋棄薪酬設(shè)計談薪酬公開≈耍流氓;

　　今天小編找到了國內(nèi)實行薪酬公開的公司LeanCloud，我們聽聽創(chuàng)始人江宏怎么說。內(nèi)容非常實戰(zhàn)!

 

　　LeanCloud是一家三四十人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司。2014年9月份，我們決定把一些內(nèi)部文檔分享出來，叫作「LeanCloud 開放資源」，其中包含公司的薪酬體系、期權(quán)激勵計劃、工作評價與反饋機制等等，這些資料發(fā)布在開放資源網(wǎng)站上，全部對外公開。

　　開放資源上線后，有很多創(chuàng)業(yè)者過來跟我說，他們參照了LeanCloud的薪酬計算方式，并以此為基礎(chǔ)逐漸建立了自己的薪酬體系。

　　今天分享的主題，就是LeanCloud的透明薪酬實踐(Open Salaries)以及我們采取這種方式的背后考量。

　　首先，我想強調(diào)的是，薪酬體制的公開，并不是為了表示我們是多么透明，而是它確實解決了實際問題。下面是leanCloud設(shè)計透明薪酬體系的考量和一些成果：

　　簡單透明原則

　　這既是我們公司的文化，也是整個透明薪酬體系的設(shè)計核心。作為一個精簡的創(chuàng)業(yè)公司(三四十人規(guī)模，因此這一機制可能不適用于較大規(guī)模的公司)，我們需要一個透明、自動化的機制來保證在薪酬這一敏感問題上盡可能的公平。當(dāng)人為因素越少，機制越透明時，大家就越不需要把注意力放在這些方面，日常運作也更簡單高效。

　　而當(dāng)我們把薪酬透明化、自動化后，可以在很大程度上實現(xiàn)以下效果：

　　避免薪酬倒掛

　　很多公司在人才競爭激烈的年份會給出較高的入職薪水，而老員工的薪水因為慣性沒有相應(yīng)提高，由此可能造成新員工(尤其是資歷比較淺的)入職薪酬高于老員工的不公平現(xiàn)象，提高了公司內(nèi)部管理成本。這是我們要盡量避免的。

　　消除薪酬談判帶來的不公平

　　在招聘時，很多公司往往會根據(jù)候選人之前的薪酬以及期望值在可接受范圍內(nèi)確定 offer。這樣的方式事實上懲罰了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬談判的人，有利于相反情況者;由此造成能力和貢獻相似的人在薪酬上產(chǎn)生較大差別，導(dǎo)致組織內(nèi)部的不公平。

　　所以，我們決定從機制上保證給出的 offer 完全取決于我們對候選人的獨立評判，與其他因素?zé)o關(guān)。做到這一點，自然也就不應(yīng)有任何因素導(dǎo)致我們對 offer 進行調(diào)整，基本可以把薪酬談判從招聘中去掉。

　　保持靈活性，避免線性等級

　　專業(yè)領(lǐng)域的專家和承擔(dān)管理角色的同事對團隊都很重要，這需要在薪酬體系中體現(xiàn)，這個部分在下面的薪酬計算部分有詳細解釋。

　　概括來說，LeanCloud的薪資體系追求的是對外透明，對內(nèi)公平，拒絕薪酬黑洞。

　　面試過濾器

　　在透明薪酬的實踐過程中我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，這一舉措可以幫助我們找到最合適的人，接受團隊透明文化的新同事大多能比較容易地融入團隊，進入高效的工作狀態(tài)。

　　薪酬計算

　　月薪 = 職能基數(shù) * 經(jīng)驗 + 貢獻 + 選擇 + 調(diào)整

　　【職能基數(shù)】：根據(jù)各個職位的市場薪酬范圍確定的一個基數(shù)，會隨著公司發(fā)展情況以及市場變化作調(diào)整。了解市場薪酬水平有很多種方式，權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的薪酬報告是很好的參考，尤其是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，因為人才方面不是在與整個行業(yè)競爭，而是跟行業(yè)里頭部公司競爭，這樣的調(diào)研更具針對性。

　　【經(jīng)驗級別】：根據(jù)員工不同經(jīng)驗和能力等級(專業(yè)水平)確定的系數(shù)，我們從 0.8-2.0 分為七檔。新員工基本按照面試的情況確定，很多時候與工作年限成正比，但不是絕對的;在職員工則根據(jù)實際工作情況進行定期 Review 和調(diào)整。總的來說這是一個內(nèi)部團隊的標(biāo)準(zhǔn)，和外部的通常標(biāo)準(zhǔn)或其他公司的職稱標(biāo)準(zhǔn)完全無關(guān)。

　　【貢獻值】：或稱影響力，指的是該員工在團隊中的影響力和貢獻。我們分為5000、8000、10000三檔。新員工的這項在面試中無法確定，因此新的 offer 中通常會把它定為待定調(diào)整項。在職員工里，可能一些人專業(yè)水平和其他人差不多，但考慮到對公司做出的貢獻，我們會對這項進行調(diào)整。

　　【選擇】：除聯(lián)合創(chuàng)始人外的同事在入職時默認「選擇」部分為月薪其他部分的 10%。在這里我們聯(lián)動期權(quán)激勵方案設(shè)計了一個機制，leancloud會按期權(quán)激勵計劃授予同事期權(quán)，而新同事在入職的第二個月底前，可以在期權(quán)和月薪間做一個傾向性選擇。

　　選擇期權(quán)：意味著放棄月薪的「選擇」部分，即放棄增加10%的月薪，而在原定期權(quán)基礎(chǔ)上多獲得20%的期權(quán);

　　選擇月薪：意味著月薪中保留「選擇」部分，但放棄期權(quán)的額外增長;

　　這個選擇取決于員工個人意愿，我們按照個人選擇簽訂協(xié)議。

　　【調(diào)整】：調(diào)整部分對應(yīng)公司給員工提供的午餐和話費補貼，這是一個對所有人固定的調(diào)整，目前為 1000 元。此前這個部分是使用發(fā)票報銷的，但每人每月都要收集、整理發(fā)票，填報銷單，財務(wù)同事也需要花更多時間處理。所以我們在月薪里給每個人增加了這個「調(diào)整」部分，雖然公司的成本增加了，但大家都可以少花一些時間在瑣碎的事情上。

　　以上，假設(shè)某個職能的基數(shù)是 13000，那么這個崗位經(jīng)驗級別為E3、貢獻值為 I1 的同事，她的「職能基數(shù) × 經(jīng)驗級別+ 貢獻值」部分就是 13000 × 1.4 + 5000 = 23200。

　　如果她選擇更多期權(quán)，那么她的月薪就是 23200 + 1000 = 24200。

　　如果她選擇更多月薪，那么她的月薪就是 23200 × 110% + 1000 = 26520。

 

　　期權(quán) =(職能基數(shù) * 經(jīng)驗 + 貢獻)* 風(fēng)險

　　期權(quán)與月薪的計算基本是類似的，但除了前面部分，還會乘以風(fēng)險系數(shù)。風(fēng)險隨著公司發(fā)展不斷減小，表現(xiàn)在期權(quán)上就是早期加入公司的員工得到的期權(quán)多一些，反之新員工就相對少一些。

　　對于像我們這樣規(guī)模、階段的公司，大家的月薪基本在一個數(shù)量級，但是期權(quán)差異比較大。一個是由公司本身的業(yè)務(wù)特性決定，與公司核心業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職位，應(yīng)該分配較多的期權(quán);另一個是早期員工的重要性要有體現(xiàn)。

　　獎金(年終獎)= 全年實發(fā)工資 * 15% * 個人績效 * 公司績效

　　目前我們周期性的獎金是每年的年終獎。年終獎的金額是浮動的。其中的個人績效即為個人各季度績效分數(shù)的平均數(shù)，公司績效由管理團隊在年末評定。因為我之前在Google，所以也是參考了他們的做法，個人績效是取 0-2.0 中間的幾個數(shù)值，公司績效也是同理。

　　對薪酬的幾點看法

　　我們知道市場上絕大部分公司都規(guī)定薪水保密，但我認為這個世界上只有兩種公司，即薪酬透明的與薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。

　　因為即使公司這樣要求，但事實上員工私下都會談?wù)撨@個話題，或者員工跟公司外的朋友說起，最后兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到公司內(nèi)部，其他人也會知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多東西也是「半透明」的。如果因為薪酬問題導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)很多問題，長遠來看，也會給公司帶來很多管理成本。

　　而通過透明化的薪酬體系，我們目的是明確告訴同事們，你的薪水會由哪些因素決定，鼓勵員工把注意力放在專業(yè)水平和內(nèi)部影響力的提高上;如果想要提高收入，應(yīng)該從哪些方面著手。很多公司可能會存在這樣的情況：員工跑去找老板，說我已經(jīng)來了兩年了，是不是該漲一點薪水等等。在我們公司就不存在這個問題，因為你可以看到在薪酬計算里沒有直接涉及「司齡」這個因素。

　　幾個經(jīng)常被問到的話題

　　你們?nèi)绾翁幚頋q薪?

　　這里分為兩種情況。一種是整體的調(diào)整，比如說招一個職位的時候，發(fā)現(xiàn)我們的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)低于市場參考水準(zhǔn)，那么我們會把這個職位的基數(shù)調(diào)高，同時所有相關(guān)人員都會變動，這樣就可以避免倒掛的情況;第二種屬于個人的漲薪情況，這就涉及到調(diào)整能力級別與貢獻級別。

　　這樣怎么挖人呢?

　　很多公司挖人方式比較粗獷，比如原來工資多少，我給你漲50%，過來工作吧。我們面對這個問題答案很簡單，因為我們不會做這樣的事情。我認為如果是特殊原因讓某個人的薪酬高于其他所有人的標(biāo)準(zhǔn)而引入，此后會造成很大管理成本，對我們來說得不償失。

　　如果候選人的期望值比標(biāo)準(zhǔn)算法得出的結(jié)果高一點，難道你們就真不招了嗎?

　　碰到這樣的情況，我們會用其他的方式爭取。比如用其他可以吸引的東西去打動，但是我們不會打破這個標(biāo)準(zhǔn)。這樣做一方面是堅持我們的原則，避免以后的管理成本;另一方面我們不希望對候選人的吸引力就在于某個范圍的薪酬差異。

　　公開薪酬標(biāo)準(zhǔn)不怕其他公司來挖人嗎?

　　說到底對于大部分創(chuàng)業(yè)公司來說，市場上更有錢、更土豪的公司都大有人在。對于大部分公司來說沒有辦法光靠錢引進人才。所以我們認為通過好的公司文化、工作環(huán)境，搭配合適的、有競爭力的薪酬水平以及期權(quán)等等這樣綜合的offer，是比較好的爭取人才的方式。

　　最后還是要強調(diào)，我們實踐透明薪酬，是因為它是最適合我們的一種，但沒有適用于所有公司的制度。決策還是要基于第一原理(First Principle)和獨立思考。這個真實案例的價值在于，你可以去思考有人為什么這么做，它的好處和壞處分別是什么，最后一定還是從公司自身情況考慮，適合自己的選擇才是最好的。