HR變革的三大法寶!馬云、任正非都用過(guò)

　　中國(guó)在2011年至2014年中，資本形成占GDP的比重分別為47%、47%、48%、46%。同一年的資本形成GDP比重?cái)?shù)據(jù)中，美國(guó)與德國(guó)均為19%、日本為21%、韓國(guó)為29%、中國(guó)香港為24%、俄羅斯為20%、印度為32%、巴西為20%。通過(guò)這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明以前經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要靠投資、消費(fèi)、出口拉動(dòng)，導(dǎo)致許多產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩。

　　如今進(jìn)入了“供給側(cè)改革”的時(shí)代里，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要從勞動(dòng)力、土地、資本、創(chuàng)新四大方面進(jìn)行要素最優(yōu)化配置，提升經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和數(shù)量，具體落實(shí)在化解產(chǎn)能過(guò)剩、降低企業(yè)成本、消化地產(chǎn)庫(kù)存和防范金融風(fēng)險(xiǎn)。

　　這次供給側(cè)改革是自鄧小平提出改革開(kāi)放政策近三十年來(lái)中國(guó)最重要的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整，不僅影響到國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且也會(huì)影響到國(guó)家與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　在這種大背景下，當(dāng)前企業(yè)人力資源工作主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行變革：

　　1　　找對(duì)人才助推戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　我們?cè)谘芯抗緫?zhàn)略時(shí)都會(huì)調(diào)研并弄明白企業(yè)在所在行業(yè)中的地位，提供的產(chǎn)品所占市場(chǎng)份額有多大，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，是否正在增長(zhǎng)還是萎縮?公司內(nèi)部的人才團(tuán)隊(duì)、管理水平、成本優(yōu)勢(shì)等是否能繼續(xù)保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力?

　　以前不講你處在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，只要有產(chǎn)品，質(zhì)量好一點(diǎn)，就不愁賣(mài);后來(lái)上升到渠道層面上的競(jìng)爭(zhēng)，如奧康國(guó)際在海內(nèi)外將近有5000家專賣(mài)店，一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)出來(lái)后，迅速到達(dá)各個(gè)店，供顧客選擇;隨之同行業(yè)模仿及跟隨者更是一個(gè)比一個(gè)厲害，在這種情況下，需要整個(gè)公司站在品牌戰(zhàn)略層面的高度來(lái)思考和行動(dòng)，最后進(jìn)入資本戰(zhàn)略運(yùn)作層面。

　　企業(yè)如同人生有其生命周期，在不同的階段都有不同的任務(wù)，不同的戰(zhàn)略主題來(lái)推進(jìn)。在當(dāng)前以“秒”為變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是超越了時(shí)空的，競(jìng)爭(zhēng)的速度、深度和廣度前所未有。馬云在分析成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)談到戰(zhàn)略思維的重要性，指出十年前的思考造就今天的自己，現(xiàn)在思考問(wèn)題都是十年后的。

　　一路走來(lái)，阿里巴巴在不同階段也會(huì)經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功靠什么?應(yīng)該是人才!

　　馬云在多個(gè)場(chǎng)合講到，我有個(gè)好兄弟叫蔡崇信。正是這個(gè)耶魯大學(xué)畢業(yè)的具有風(fēng)險(xiǎn)投資背景的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人蔡崇信的大膽加入，為阿里巴巴帶來(lái)了高盛牽頭的500萬(wàn)美元的天使投資，進(jìn)而有機(jī)會(huì)進(jìn)入孫正義的視野，為后來(lái)獲得更多的投資創(chuàng)造了條件。

　　受阿里巴巴案例的啟示，在當(dāng)前的供給側(cè)改革現(xiàn)實(shí)下，國(guó)家重在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)于企業(yè)人力資源部的朋友們來(lái)說(shuō)，是發(fā)揮關(guān)鍵角色的時(shí)刻了，找準(zhǔn)一個(gè)人或一批人，會(huì)讓企業(yè)跑在同行前面。找到另一個(gè)“蔡崇信”，令其加入團(tuán)隊(duì)，是找到投資，解決問(wèn)題的一個(gè)可借鑒的成功方法。

　　中國(guó)鞋王王振滔更是在多場(chǎng)演講時(shí)講到自己平時(shí)如何進(jìn)行戰(zhàn)略思維的，是站在月球上看地球上的人們是如何穿著奧康皮鞋走來(lái)走去，快樂(lè)生活的。在奧康背后也有一支善于在企業(yè)不同階段將戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化落地的團(tuán)隊(duì)，本人曾服務(wù)它12年，先后在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)總公司、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、人力資源中心、奧康大學(xué)、戰(zhàn)略與管控模式咨詢委員會(huì)等崗位上工作過(guò)。在負(fù)責(zé)國(guó)際貿(mào)易中心的工作時(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了從貼牌加工轉(zhuǎn)型到自主創(chuàng)牌，從本土化品牌升級(jí)到國(guó)際化品牌。

　　對(duì)于如何打造國(guó)際品牌，經(jīng)驗(yàn)有三：

①打造知名度與美譽(yù)度;

②在各個(gè)國(guó)家找到好的經(jīng)銷(xiāo)商;

③與目標(biāo)國(guó)家的經(jīng)銷(xiāo)商配合好并將品牌落地。

　　一個(gè)項(xiàng)目要不要投資，復(fù)星有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是從產(chǎn)業(yè)角度看，企業(yè)從事的行業(yè)、開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品有沒(méi)有機(jī)會(huì)做到前三名;二是企業(yè)是否擁有國(guó)內(nèi)一流的團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒(méi)有，再好的機(jī)會(huì)他們也不會(huì)去做。

　　無(wú)論從阿里巴巴、奧康國(guó)際，還是天坤國(guó)際、復(fù)星集團(tuán)的成功可以得知，有了好戰(zhàn)略，若沒(méi)有一支善于進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地的領(lǐng)軍人才或團(tuán)隊(duì)，只會(huì)水中月，鏡中花。人才的尋找，團(tuán)隊(duì)的打造，都是人力資源部門(mén)的頭等大事。

　　2　　從股權(quán)領(lǐng)域進(jìn)行變革

　　如何提升全要素生產(chǎn)效率?如何盡最大可能性調(diào)動(dòng)起利益多方的創(chuàng)新意愿及行動(dòng)?供給側(cè)改革并不是針對(duì)所有產(chǎn)業(yè)，對(duì)于國(guó)家要淘汰的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司的資產(chǎn)價(jià)值，抓緊尋求進(jìn)行重組轉(zhuǎn)型;對(duì)于不受?chē)?guó)家宏觀調(diào)控的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司處于價(jià)值璉上的哪個(gè)環(huán)節(jié)，善于借助資本進(jìn)行整合，提升價(jià)值。不要像過(guò)去，沒(méi)錢(qián)時(shí)只會(huì)善于跑到銀行貸款。

　　據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年底，84個(gè)重點(diǎn)城市處于抵押狀態(tài)的土地面積為40.39萬(wàn)公頃，抵押貸款總額7.76萬(wàn)億元，這7.76萬(wàn)億的土地貸款實(shí)際上形成了土地金融。開(kāi)發(fā)商買(mǎi)到土地后，馬上到銀行抵押，全國(guó)共有600多個(gè)城市，這個(gè)問(wèn)題已不容小覷。要轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y思路，銀行不貸，可出售股權(quán)，采取眾籌、VC、PE等策略。

　　對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的變革，善于使用股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)內(nèi)部全員的積極性。人心齊，泰山移。1987年任正非以區(qū)區(qū)4萬(wàn)元起家，到2015年華為銷(xiāo)售額達(dá)3900億元，笑傲全球，這是何等境界!其背后的主要秘密是什么?據(jù)我的研究得出，與華為早在20世紀(jì)90年代就實(shí)行的全員持股有關(guān)。

　　1999年，馬云與他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)辦了阿里巴巴。有一次我在杭州聽(tīng)彭蕾講，當(dāng)時(shí)她們吃盒飯的錢(qián)都很緊張，馬云每天給她們講阿里巴巴的未來(lái)，還向她們借錢(qián)發(fā)工資。難道她們除了每天聽(tīng)馬云的要讓天下沒(méi)有難做的生意之精神激勵(lì)外，就能數(shù)年來(lái)保持一直奮進(jìn)，一直高歌的狀態(tài)?

　　要是這樣，許多企業(yè)家都來(lái)學(xué)習(xí)演講，每天給員工喝心靈雞湯，行嗎?一味這樣，只能讓企業(yè)死得更快。要精神與物質(zhì)雙激勵(lì)才是正道。阿里巴巴的合伙人機(jī)制是值得肯定的，將大家從利益共同體上升到命運(yùn)共同體。

　　天坤國(guó)際做到8年時(shí)間領(lǐng)跑行業(yè)，除了在戰(zhàn)略上規(guī)劃正確、商業(yè)模式正確之外，也與其大膽采取的現(xiàn)代合伙人模式有關(guān)。其創(chuàng)始合伙人王云雷、田正軍已七次稀釋股份給內(nèi)部員工，讓公司業(yè)績(jī)一路狂漲。證明對(duì)人才進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的做法是符合時(shí)代潮流的。

　　常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)形式有實(shí)股、虛擬股、期權(quán)、期股幾種，不同的企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要先懂得企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際狀況，不要盲目地進(jìn)行平均持股的計(jì)劃，應(yīng)面對(duì)處于不同位置的員工合理采取不同的激勵(lì)手段并加以配合。

　　企業(yè)也如同一個(gè)人，員工如同人身上各個(gè)部份，只有所有部份協(xié)調(diào)、積極配合，人才健康，人才能前進(jìn)。

　　在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)既要看清各個(gè)系統(tǒng)里的隊(duì)伍狀況，也要思考企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略及人事變化。切忌得近視眼病，只思考當(dāng)下。唯有各個(gè)層次各個(gè)時(shí)期的員工都考慮到，并給以他們想要的并愿意為之付出汗水得到的激勵(lì)，方可大勝。

　　3　　在文化建設(shè)上進(jìn)行創(chuàng)新

　　眼前的企業(yè)界狀態(tài)是，舊的發(fā)展動(dòng)力消失了，新的發(fā)展動(dòng)力還沒(méi)形成，必然造成經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨緩。

　　過(guò)去30多年中國(guó)靠實(shí)體要素的低成本多數(shù)量發(fā)展，現(xiàn)在由于勞動(dòng)力、土地和資本成本提高和增長(zhǎng)率下降，單純靠實(shí)體要素低成本多數(shù)量驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段基本過(guò)去，未來(lái)要靠技術(shù)和制度創(chuàng)新來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。企業(yè)是創(chuàng)新主體，要善于建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新欲望的文化。

　　有一家傳統(tǒng)企業(yè)為了進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，花了很大的成本，還從北京、香港高薪請(qǐng)眾多優(yōu)秀人才加盟，經(jīng)過(guò)兩年，人員紛紛離職，業(yè)績(jī)效果極其不明顯。

　　經(jīng)過(guò)咨詢，公司診斷得出，互聯(lián)網(wǎng)組織是去中心化的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化是一種社交文化，一種粉絲文化，一種互信共享的文化，而當(dāng)家人是從傳統(tǒng)企業(yè)打拼過(guò)來(lái)的人，曾經(jīng)在市場(chǎng)上如同關(guān)羽過(guò)五關(guān)斬六將，有動(dòng)人的傳奇商業(yè)故事。他表面上在辦公室里對(duì)人才看似尊重，骨髓里卻認(rèn)為這些80后、90后年輕人嘴上無(wú)毛，辦事不牢，經(jīng)常進(jìn)行暗中監(jiān)察員工的行為，讓員工們知曉后，紛紛選擇離職。

　　殊不知，互聯(lián)網(wǎng)文化與此文化是水火不相容的。企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，最難的也是推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型。

　　不同國(guó)家不同企業(yè)有不同的文化，企業(yè)文化與企業(yè)家個(gè)人有深度關(guān)聯(lián)。五月二十五日華為向全世界宣布，在美國(guó)、中國(guó)同時(shí)向三星起訴，要求三星立即停止侵權(quán)行為，并向華為進(jìn)行賠償!這是歷史首次，也是中國(guó)企業(yè)第一次向世界級(jí)巨無(wú)霸主動(dòng)宣戰(zhàn)!這是何等氣魄!何等高調(diào)!在這種環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)的員工，其心態(tài)會(huì)不會(huì)隨之目空一切呢?

　　當(dāng)任正非深夜在虹橋機(jī)場(chǎng)排隊(duì)打的的照片在網(wǎng)絡(luò)上被網(wǎng)友們傳得鋪天蓋地時(shí)，我的擔(dān)心是多余的，華為的文化不會(huì)培養(yǎng)出那種驕傲自滿的人。

　　作為一名世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)家出差途中肯定會(huì)隨從眾多，展示那種特殊的位尊。但任正非并沒(méi)有這么做，他的個(gè)人行為恰恰折射出華為作為一家全球化的企業(yè)，吸中西文化之精華，無(wú)論今天有多厲害，都不要與消費(fèi)者分開(kāi)，要融為一體，要感知市場(chǎng)一線的溫度，持續(xù)創(chuàng)新做出令顧客滿意的產(chǎn)品。

　　企業(yè)文化如同空氣，首先要做到讓全體員工是入眼，人力資源部的工作人員對(duì)整個(gè)公司的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)進(jìn)行梳理、凝練、創(chuàng)新。

　　在企業(yè)文化創(chuàng)新中，除了會(huì)講故事，更要向羅馬學(xué)習(xí)，善于從制度上進(jìn)行創(chuàng)新。將愿景、使命、核心價(jià)值觀、關(guān)鍵制度，寫(xiě)成手冊(cè)，人手一份;做成海報(bào)，貼在辦公室墻壁上;做成微信電子版，讓全員隨時(shí)看得見(jiàn);其次是入腦，通過(guò)宣講、知識(shí)競(jìng)賽、詩(shī)歌朗誦，人人都記得;然后是入心，可以在公司內(nèi)部分專題進(jìn)行討論，分層級(jí)進(jìn)行研討，找出現(xiàn)實(shí)中與文化一致的人和事加以激勵(lì)，讓人人都能理解;最后是入行，通過(guò)討論、公開(kāi)承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗(yàn)自己的企業(yè)文化。

　　在打造創(chuàng)新文化的整個(gè)過(guò)程中，許多人會(huì)忽略家庭文化的建設(shè)。試想一個(gè)在家庭里都不講衛(wèi)生的人，到了職場(chǎng)會(huì)講衛(wèi)生嗎?一個(gè)連家人都不懂得感恩的人，在職場(chǎng)中會(huì)感恩嗎?

　　企業(yè)文化中很大一部分是企業(yè)家個(gè)人的思想及行為的擴(kuò)延。一個(gè)只會(huì)穿衣打扮而吃不了苦的女人，怎么會(huì)在背后支持老公將企業(yè)做大做強(qiáng)。無(wú)數(shù)的企業(yè)家案例證明，做企業(yè)也是在走一條越來(lái)越創(chuàng)新的路，與家人在背后的支持是分不開(kāi)的。

　　做企業(yè)一定不能停滯，只有快速發(fā)展，才能給客戶最好的價(jià)值創(chuàng)造，才能讓追隨自己的員工有更好的回報(bào)，才能讓追隨自己的員工有更大的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的理想，才能承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任。

　　人是環(huán)境的產(chǎn)物，家庭至關(guān)重要。作為企業(yè)家，不僅要帶領(lǐng)員工求學(xué)向上向善，也要讓配偶求學(xué)向上向善。

　　最后，我想分享多年研究企業(yè)發(fā)展的心得，對(duì)于企業(yè)家或團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是在思想層面，還是產(chǎn)品研發(fā)層面，要想有所突破，需要有全球視野，需要采集全球智慧來(lái)創(chuàng)新成全之。

　　《史記》一書(shū)，魯迅稱之為“史家之絕唱，無(wú)韻之離騷。”殊不知背后飽含了司馬遷從創(chuàng)新構(gòu)思到完成花了18年的時(shí)間，可以說(shuō)是用一生的精力、艱苦的勞動(dòng)，并忍受了肉體上和精神上的巨大痛苦，拿整個(gè)生命寫(xiě)成的一部永遠(yuǎn)閃耀著光輝的偉大著作。

　　企業(yè)表面為提供產(chǎn)品，實(shí)為提供思想!越是能引起世界共鳴的企業(yè)，必先有來(lái)源于世界的思想作引領(lǐng)!換個(gè)角度看經(jīng)濟(jì)發(fā)展，換個(gè)角度看企業(yè)發(fā)展中所遇到的困難，保持一顆年輕的心，到全世界去尋找答案!