職場后媽不好當(dāng)
訊石光通訊網(wǎng)
2011/6/8 12:07:04
衛(wèi)哲辭職之后，陸兆禧接任阿里巴巴CEO，5月中的時候他召開了首個記者會。從會后的媒體報道來看，似乎是對公司營收預(yù)期的表述有些自相矛盾，回答含糊，引起人們的困惑。不僅如此，他的背景與一些做法也被拿來和衛(wèi)哲進(jìn)行比較，比如曾擔(dān)任過酒店大堂經(jīng)理，創(chuàng)過業(yè)，在會議中用中文，等等。
當(dāng)然，沒有人直截了當(dāng)?shù)卣f陸兆禧技不如衛(wèi)哲，不過可以猜測一下，這種情況可能像是一個家里來了一位后媽，不管后媽做什么，小孩都會說：“我媽媽以前不是這樣做的。”
后媽這個角色的確有點尷尬。
到了新崗位，老板對你寄予厚望，他會向你展示團(tuán)隊過去的成就，哪些事情你的前任做得不錯—你要保持；也會告訴你團(tuán)隊有待提高的地方，這是你的前任做得不足的—你來改變。
面對未來的工作團(tuán)隊，在他們笑臉相迎的背后也許還帶著一聲嘆息：你學(xué)歷還不如前任高，有點不服氣；我和前任Leader關(guān)系好，你會不會介意？你會不會比前任脾氣差？—這些也不能不考慮到。
前任！前任！前任！
前任是個不能回避的話題，當(dāng)好后媽也不是個省力的工作。
一個成型且成熟的團(tuán)隊中，或許有讓你欣賞的人才、能力平平卻心地善良的老好人、野心勃勃但缺乏經(jīng)驗的小年輕、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的老油條，以及總是有意無意把“過去怎么樣”、“過去Leader如何”掛在嘴邊的懷舊青年。
無論前任如何，念舊的下屬也并非出于惡意，他們只是還不習(xí)慣或不愿接受改變。那么作為“后媽”，你會怎么做？
01 “以前不是這樣做的”
馬薩跳槽到現(xiàn)在的公司時，被老板直接任命為市場部高級總監(jiān)。雖然他前后從事的工作在品類上完全不同，但老板在把他介紹給新同事的時候用了“非常專業(yè)與出眾”這樣的詞語。
很快，他發(fā)現(xiàn)同事們并不是很認(rèn)同自己的工作方式。比如他要求針對不合理預(yù)算拿出改善方案，但遲遲不見動靜。當(dāng)他在例會上公開提出這個問題時，下屬只是輕輕回了一句：“我們過去這么久都不是這樣做的，不太好改變。”
這不是他第一次碰釘子。當(dāng)他想調(diào)整一下團(tuán)隊成員的工作分配時，也聽到了類似的話。他覺得用一種強硬的態(tài)度去命令下屬也不是個好辦法，但現(xiàn)實的情況總令他有點苦惱。
點評 下屬總是有意無意地提起前任上司，其實是一種不確定心理的表現(xiàn)。你去一個團(tuán)隊擔(dān)任新的管理者，下屬比你更加忐忑，他們會想：這個人會帶給我什么？會不會不認(rèn)同我？怕犯錯或者不確定才會說“以前我們是這樣做的”這樣的話來形成自我保護(hù)。
事實上，下屬念舊是一種好事，說明這個團(tuán)隊過去形成了良好的凝聚力，這是新任管理者融入團(tuán)隊的機(jī)會，也是團(tuán)隊溝通的開始。
02 培養(yǎng)感情
Andrew剛從總部調(diào)到中國區(qū)，擔(dān)任這家咨詢公司的中國區(qū)主管。他管理的團(tuán)隊規(guī)模相對比較大，每個月與團(tuán)隊成員會做一次正式交流。
下屬在匯報工作時，Andrew不僅常開玩笑讓氣氛輕松起來，而且總是不吝贊美。常常用Good job、Excellent、Amazing這樣的詞語予以肯定。會議即將結(jié)束時還會問：“我能為你們做什么？你們希望我為你們爭取到什么？”這讓大家覺得他是“一個真正的工作伙伴”。
作為從臺灣調(diào)到北京的公司奢侈品組副總監(jiān)，林佩君的團(tuán)隊的特殊性在于成員都是女生，“女生之間的關(guān)系既微妙又容易親近”。
她對于團(tuán)隊調(diào)整的著力點是在“發(fā)揮各自不同的長處”。比如改變原來一人對一個項目的方式為兩三人一組合作進(jìn)行。到任不到1年的時候，她組織過一次組內(nèi)的嘻哈派對，而真正讓她覺得“磨合期結(jié)束了”是在第三年整個團(tuán)隊做了兩個大項目。
點評 獲得下屬的認(rèn)同感總體來說有三點：有效溝通、明確目的、充分放權(quán)。
新到一個團(tuán)隊，有效溝通貫穿始終。要給團(tuán)隊樹立明確的工作愿景：目標(biāo)、如何開展、具體落實到個人要達(dá)到什么樣的效果。可以設(shè)置具體的時間，例如x個月后希望看到怎樣的成果。在表述工作安排時，盡可能使用積極的語言肯定團(tuán)隊已有的工作成果。
另外，充分放權(quán)是信任的一種表現(xiàn)，這才能調(diào)動下屬的主動性，在遇到問題時，他會主動想辦法來解決，而不是單一地抱怨與過去的工作方式不一致。
03 當(dāng)“后媽”是個技術(shù)活
徐玥為了做個稱職的“后媽”，先是通過各種渠道打聽前任的工作方法，并且在與下屬溝通時盡量注意自己的言辭。“讓團(tuán)隊接受我與前任的差別需要時間。”
她的一個下屬Eva不同意她在收集市場數(shù)據(jù)方面的新方案，堅持認(rèn)為團(tuán)隊已有的模式是合理的。她沒有立刻反駁，而是選了幾種自己學(xué)習(xí)收集數(shù)據(jù)的軟件，加上了解到的其它一些新渠道，把它們和下屬交來的數(shù)據(jù)結(jié)合起來做了一個PPT。在一次例會結(jié)束前她說“最近整理了一些有價值的市場反饋，用10分鐘和大家分享。”在大家紛紛埋頭記錄這些數(shù)據(jù)資料時，她重點強調(diào)了新的工作方法帶來的好處，并在有Eva參與的那部分刻意多停留了一會兒。
后來Eva就再沒說以前怎么樣的話。而且老板清楚徐玥的“后媽”角色，常常讓她做一些很明顯、大家都做不了的事，從客觀的角度肯定她的工作。這些都讓她感到很欣慰。
點評 對一個團(tuán)隊的新任管理者而言，做“后媽”應(yīng)該分成兩個步驟。首先，到任之前對自己和職位都有充分了解。公司任命你的原因、對你的期望；了解需要匯報的上級、平級、下屬團(tuán)隊；你的前任是誰，為什么離開，他帶給團(tuán)隊的影響是什么，等等。
其次，到任的前幾天不急于工作，先花時間和團(tuán)隊成員做溝通。例如了解每個人的背景、分工、對前任Leader的看法、過去怎么合作。在對這些情況心里有數(shù)之后充分表達(dá)自己，背景、到任的原因、對工作的打算，在此基礎(chǔ)上征求團(tuán)隊的建議。
在顧及團(tuán)隊成員感受的同時，也要和直接匯報上級、資深的老員工有充分的溝通。在想做改變時先了解過去是怎么做的，公司的愿景是什么，上司和老員工能給出什么建議。
當(dāng)然，沒有人直截了當(dāng)?shù)卣f陸兆禧技不如衛(wèi)哲，不過可以猜測一下，這種情況可能像是一個家里來了一位后媽，不管后媽做什么，小孩都會說：“我媽媽以前不是這樣做的。”
后媽這個角色的確有點尷尬。
到了新崗位，老板對你寄予厚望，他會向你展示團(tuán)隊過去的成就，哪些事情你的前任做得不錯—你要保持；也會告訴你團(tuán)隊有待提高的地方，這是你的前任做得不足的—你來改變。
面對未來的工作團(tuán)隊，在他們笑臉相迎的背后也許還帶著一聲嘆息：你學(xué)歷還不如前任高，有點不服氣；我和前任Leader關(guān)系好，你會不會介意？你會不會比前任脾氣差？—這些也不能不考慮到。
前任！前任！前任！
前任是個不能回避的話題，當(dāng)好后媽也不是個省力的工作。
一個成型且成熟的團(tuán)隊中，或許有讓你欣賞的人才、能力平平卻心地善良的老好人、野心勃勃但缺乏經(jīng)驗的小年輕、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的老油條，以及總是有意無意把“過去怎么樣”、“過去Leader如何”掛在嘴邊的懷舊青年。
無論前任如何，念舊的下屬也并非出于惡意，他們只是還不習(xí)慣或不愿接受改變。那么作為“后媽”，你會怎么做？
01 “以前不是這樣做的”
馬薩跳槽到現(xiàn)在的公司時，被老板直接任命為市場部高級總監(jiān)。雖然他前后從事的工作在品類上完全不同，但老板在把他介紹給新同事的時候用了“非常專業(yè)與出眾”這樣的詞語。
很快，他發(fā)現(xiàn)同事們并不是很認(rèn)同自己的工作方式。比如他要求針對不合理預(yù)算拿出改善方案，但遲遲不見動靜。當(dāng)他在例會上公開提出這個問題時，下屬只是輕輕回了一句：“我們過去這么久都不是這樣做的，不太好改變。”
這不是他第一次碰釘子。當(dāng)他想調(diào)整一下團(tuán)隊成員的工作分配時，也聽到了類似的話。他覺得用一種強硬的態(tài)度去命令下屬也不是個好辦法，但現(xiàn)實的情況總令他有點苦惱。
點評 下屬總是有意無意地提起前任上司，其實是一種不確定心理的表現(xiàn)。你去一個團(tuán)隊擔(dān)任新的管理者，下屬比你更加忐忑，他們會想：這個人會帶給我什么？會不會不認(rèn)同我？怕犯錯或者不確定才會說“以前我們是這樣做的”這樣的話來形成自我保護(hù)。
事實上，下屬念舊是一種好事，說明這個團(tuán)隊過去形成了良好的凝聚力，這是新任管理者融入團(tuán)隊的機(jī)會，也是團(tuán)隊溝通的開始。
02 培養(yǎng)感情
Andrew剛從總部調(diào)到中國區(qū)，擔(dān)任這家咨詢公司的中國區(qū)主管。他管理的團(tuán)隊規(guī)模相對比較大，每個月與團(tuán)隊成員會做一次正式交流。
下屬在匯報工作時，Andrew不僅常開玩笑讓氣氛輕松起來，而且總是不吝贊美。常常用Good job、Excellent、Amazing這樣的詞語予以肯定。會議即將結(jié)束時還會問：“我能為你們做什么？你們希望我為你們爭取到什么？”這讓大家覺得他是“一個真正的工作伙伴”。
作為從臺灣調(diào)到北京的公司奢侈品組副總監(jiān)，林佩君的團(tuán)隊的特殊性在于成員都是女生，“女生之間的關(guān)系既微妙又容易親近”。
她對于團(tuán)隊調(diào)整的著力點是在“發(fā)揮各自不同的長處”。比如改變原來一人對一個項目的方式為兩三人一組合作進(jìn)行。到任不到1年的時候，她組織過一次組內(nèi)的嘻哈派對，而真正讓她覺得“磨合期結(jié)束了”是在第三年整個團(tuán)隊做了兩個大項目。
點評 獲得下屬的認(rèn)同感總體來說有三點：有效溝通、明確目的、充分放權(quán)。
新到一個團(tuán)隊，有效溝通貫穿始終。要給團(tuán)隊樹立明確的工作愿景：目標(biāo)、如何開展、具體落實到個人要達(dá)到什么樣的效果。可以設(shè)置具體的時間，例如x個月后希望看到怎樣的成果。在表述工作安排時，盡可能使用積極的語言肯定團(tuán)隊已有的工作成果。
另外，充分放權(quán)是信任的一種表現(xiàn)，這才能調(diào)動下屬的主動性，在遇到問題時，他會主動想辦法來解決，而不是單一地抱怨與過去的工作方式不一致。
03 當(dāng)“后媽”是個技術(shù)活
徐玥為了做個稱職的“后媽”，先是通過各種渠道打聽前任的工作方法，并且在與下屬溝通時盡量注意自己的言辭。“讓團(tuán)隊接受我與前任的差別需要時間。”
她的一個下屬Eva不同意她在收集市場數(shù)據(jù)方面的新方案，堅持認(rèn)為團(tuán)隊已有的模式是合理的。她沒有立刻反駁，而是選了幾種自己學(xué)習(xí)收集數(shù)據(jù)的軟件，加上了解到的其它一些新渠道，把它們和下屬交來的數(shù)據(jù)結(jié)合起來做了一個PPT。在一次例會結(jié)束前她說“最近整理了一些有價值的市場反饋，用10分鐘和大家分享。”在大家紛紛埋頭記錄這些數(shù)據(jù)資料時，她重點強調(diào)了新的工作方法帶來的好處，并在有Eva參與的那部分刻意多停留了一會兒。
后來Eva就再沒說以前怎么樣的話。而且老板清楚徐玥的“后媽”角色，常常讓她做一些很明顯、大家都做不了的事，從客觀的角度肯定她的工作。這些都讓她感到很欣慰。
點評 對一個團(tuán)隊的新任管理者而言，做“后媽”應(yīng)該分成兩個步驟。首先，到任之前對自己和職位都有充分了解。公司任命你的原因、對你的期望；了解需要匯報的上級、平級、下屬團(tuán)隊；你的前任是誰，為什么離開，他帶給團(tuán)隊的影響是什么，等等。
其次，到任的前幾天不急于工作，先花時間和團(tuán)隊成員做溝通。例如了解每個人的背景、分工、對前任Leader的看法、過去怎么合作。在對這些情況心里有數(shù)之后充分表達(dá)自己，背景、到任的原因、對工作的打算，在此基礎(chǔ)上征求團(tuán)隊的建議。
在顧及團(tuán)隊成員感受的同時，也要和直接匯報上級、資深的老員工有充分的溝通。在想做改變時先了解過去是怎么做的，公司的愿景是什么，上司和老員工能給出什么建議。
新聞來源：第一財經(jīng)周刊