職場?別像總裁那樣思維
訊石光通訊網(wǎng)
2011/6/15 11:24:21
勵志專家告訴我們，在職場上要想獲得成功，必須像總裁那樣思維。作為成功學(xué)的一種秘笈，即使正確，在實踐中也需要把握其度，否則真理往前邁一步就變成了謬誤。尤其當(dāng)彼得定理正在發(fā)揮作用的時候，像總裁那樣思維往往會流于空疏，有時會“種了總裁的田，荒了本職的地”，不利于在職場上求真務(wù)實。要想發(fā)揮本職工作的優(yōu)勢，從實際出發(fā)成功創(chuàng)新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維。
走出總經(jīng)理誤區(qū)
最近有一個企業(yè)的企管部主任向我訴苦說：公司在管理上出現(xiàn)了一些漏洞，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，要他在半個月之內(nèi)拿出一個績效考核的方案，并且要馬上執(zhí)行。我問他：公司沒有搞績效管理，績效考核從何而來？他苦笑道：我們總經(jīng)理把這個問題想的很簡單，他也顧不上。這引起了我的關(guān)注，總經(jīng)理顧不上抓管理，這是為什么呢？經(jīng)過一段時間的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理是在像總裁那樣思維，把管理的擔(dān)子都壓給了企管部。
這個公司的董事長與總經(jīng)理本來是分設(shè)的，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決策，按說董事長更像總裁。但是董事長另有自己的公司，無暇他顧，在實際的運作中倒像一個監(jiān)事。這樣一來，總經(jīng)理就需要用相當(dāng)多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來也不算什么錯，董事長兼總經(jīng)理也是常有的；問題在于，這位總經(jīng)理把人事、財務(wù)等重要的管理職責(zé)交由兩個副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對管理的構(gòu)想只是對企管部作一些原則性的指示，很少具體過問。企管部主任在落實的過程中還要事事請示副總經(jīng)理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結(jié)所在。
總經(jīng)理像總裁那樣思維看起來沒有錯，但是由此造成角色的錯位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級錯誤。比如這個公司已經(jīng)成立五年了，而在業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)中，連一個規(guī)范的合同文本都沒有，有時候經(jīng)營部還沒有與客戶簽訂合同，生產(chǎn)部就下單生產(chǎn)了，造成結(jié)算的糾紛。兩個副總經(jīng)理只對自己分管的具體事務(wù)負(fù)責(zé)，忙于應(yīng)付日常工作。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老，缺乏管理知識；另一方面，他們認(rèn)為在激烈的市場競爭中，生存才是第一位的，通過精細(xì)的管理得到的效益解決不了根本問題，也都把管理交由職能部門應(yīng)對。
總經(jīng)理按照總裁的思維模式給職能部門企管部下達原則性的指令，企管部不得不硬著頭皮設(shè)法落實；而在得不到包括副總經(jīng)理在內(nèi)的公司高層團隊有力支持的情況下，企管部直接發(fā)號施令缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。企管部的安排常常與公司高層直接布置的工作產(chǎn)生沖突，最后往往是企管部的安排讓路，于是就造成了執(zhí)行的短板。看來，高管之間雖然需要相互配合，有時候可以兼顧；但是在有了分工之后，總裁應(yīng)當(dāng)有總裁的思維、總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有總經(jīng)理的思維、副總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有副總經(jīng)理的思維，各司其職，不可以越位，也不能指望別人會像自己那樣思考，更不能“顧彼失此”。
牛肉面難題之解
我在一次班組長培訓(xùn)中，講了管理界曾經(jīng)流傳的一碗牛肉面的故事：一個牛肉拉面館的老板與拉面師傅商定：每賣一碗面，拉面師傅抽5角錢。結(jié)果出現(xiàn)了拉面館老板始料不及的情況：拉面師傅往往在每碗面里多放幾片牛肉，以吸引顧客；回頭客多，拉面師傅抽的錢也多。但是多放牛肉加大了成本，老板賠了錢。于是老板就改變做法，給拉面師傅發(fā)固定工資，工資額定高一點也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少來了許多。生意清淡，拉面師傅的高工資照拿，樂得清閑，老板則十分著急。怎么解決這個問題？我們要求參加培訓(xùn)的班組長拿出解決問題的辦法。
班組長的確想出了很多辦法，比如：將牛肉面館改為合作經(jīng)營，讓拉面師傅以技術(shù)入股，共同管理，按比例分成；工資全部與效益掛鉤，銷售量與利潤額同時考核，少賣或者虧本都不發(fā)工資；實行成本核算，共擔(dān)風(fēng)險，賬目每月或者每天一清；教育拉面師傅講職業(yè)道德，講誠信；調(diào)整經(jīng)營策略，改善服務(wù)環(huán)境，讓拉面師傅工作時心情愉快……
盡管班組長們80％的人長年在企業(yè)基層工作，90％以上的人從事的是生產(chǎn)技術(shù)性工作，但是市場經(jīng)濟的全方位熏陶使他們對經(jīng)營管理的關(guān)鍵詞并不陌生，他們提出來的上述方案的水平并不亞于工商管理碩士和總裁。但是最終應(yīng)當(dāng)采取哪一種方案呢？大家卻無法取得一致。因為在老板與拉面師傅的博弈中，老板推出任何一項“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對策。條件苛刻時，拉面師傅可以“跳槽”；條件寬松時，人家依然有可鉆的“空子”，哪一招都可能失靈。
管理是否束手無策了呢？問題出現(xiàn)在人們的思維慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關(guān)注提出新的管理方案，卻沒有人關(guān)注既定的管理方案怎樣在執(zhí)行中完善，以便更具有可操作性的問題。在對這個故事的討論中竟沒有一個班組長對管理方案的執(zhí)行問題感興趣，處于一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態(tài)，而班組長在執(zhí)行中的優(yōu)勢卻被淡化了。
這并非說總裁的思維有問題，而是說總裁思維和班組長及其他崗位的思維各有各的優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在本職崗位上可以提倡人人都做老板，但是不能時時都像總裁那樣思維，置管理細(xì)節(jié)的完善于不顧。在執(zhí)行的時候，當(dāng)然要有全局意識，要有膽有識；但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣，把管理舉措的更替當(dāng)作不屈不撓的表現(xiàn)，就成了一種瞎折騰。實際上，在牛肉面的故事中，無論是收入提成還是成本控制，都可以在執(zhí)行中通過細(xì)節(jié)的完善興利除弊。即使真的是總裁，也需要放下身段，通過換位思考提高決策的可行性。
中國式思維落地
有位總裁出國考察前召見了三個比較信任的員工，根據(jù)才干分別給了他們一筆錢，并且告訴他們這筆錢可以自由處置，藉此考察他們的潛質(zhì)。
總裁回國后，第一個員工說：“老總，您交給我5萬塊錢，我用它又賺了5萬。”總裁聽了很高興，贊賞說：“不錯，你既然在賺錢的事上對我很忠誠，又有才干，我現(xiàn)在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理。”第二個員工告訴他：“您交給我的2萬塊錢，我用它賺了1萬。”總裁也很高興，準(zhǔn)備把一些小的事業(yè)部交給他管理。第三個員工來到總裁面前，從口袋里拿出一沓錢來說：“老總，您的1萬塊錢還在我這里，我一直好好地保存著，一動也沒動。”總裁的臉色沉了下來：“你這個不思進取的人，別浪費我的錢!”于是奪回他的1萬塊錢，給了那個已經(jīng)有了10萬塊錢的員工。
這個故事我們似曾相識，勵志專家將它改造成這個樣子，意在告訴我們：第三個員工就沒有像總裁那樣思維。他自以為一直保管好老總的1萬塊錢，應(yīng)該算完成總裁交代的任務(wù)了，卻遭到了總裁的鄙視。然而，只要稍加推敲就可以發(fā)現(xiàn)，問題并非那么簡單。一方面，我們很難斷定總裁那樣做，僅僅是在考察員工的資本運作能力；如果總裁需要考察的是員工的本份程度，第三個員工或許更為可靠。另一方面，其中隱含了一個資本運作穩(wěn)賺的假設(shè)?？墒怯袩o數(shù)事實告訴我們，資本運作同樣有風(fēng)險，有時候風(fēng)險還很大。在缺乏監(jiān)督的情況下，出現(xiàn)損失后靠操作者的一面之詞怎么能說的清楚？
其實，總裁思維是一個值得界定的話題，即使做出一些原則性的規(guī)定，但是不同的總裁之間還有個性的不同。那么像總裁那樣思維，是遵照總裁思維的一般特點呢，還是按照特定總裁的個性去思考？如果是后者，像總裁那樣思維很可能是在揣摩總裁的意圖，投其所好。如果不惜犧牲原則去迎合總裁，就成了職場上的投機，雖可以得幸于一時，卻可能把事情辦的更糟。
如果說總裁是在進行中國式管理，總裁思維與中國式思維有關(guān)，那就可能存在著一種太極思維。比如在上述故事中，總裁如果是在進行太極思維，那么他到底是要考察員工那一方面的素質(zhì)，就很費思量；實際的執(zhí)行可塑性很大，還缺乏客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。無論后來結(jié)果怎樣，總裁總是對的，只好聽從總裁裁決。由此可見，在市場信息瞬息萬變的情況下，要保證特定總裁的具體決策落到實處，就不能再像總裁思維，至少不能再搞太極思維?？偛弥甘净蛟S可以具有隱喻性，但是在執(zhí)行中就必須加工成明確的指令；需要把總裁的整體思維變成分析思維，以便分解到各個部門、各個崗位；在完成具體任務(wù)時，不能模棱兩可。是的，如果你想要從政，就要有政治家的思維；如果你想要從軍，就要有將軍的思維；如果你想要從商，就要有總裁的思維。但是在沒有走上總裁之類的崗位之前，需要你回答“是”的時候，必須像一個士兵，還是別像總裁那樣思維為好。
走出總經(jīng)理誤區(qū)
最近有一個企業(yè)的企管部主任向我訴苦說：公司在管理上出現(xiàn)了一些漏洞，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，要他在半個月之內(nèi)拿出一個績效考核的方案，并且要馬上執(zhí)行。我問他：公司沒有搞績效管理，績效考核從何而來？他苦笑道：我們總經(jīng)理把這個問題想的很簡單，他也顧不上。這引起了我的關(guān)注，總經(jīng)理顧不上抓管理，這是為什么呢？經(jīng)過一段時間的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理是在像總裁那樣思維，把管理的擔(dān)子都壓給了企管部。
這個公司的董事長與總經(jīng)理本來是分設(shè)的，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決策，按說董事長更像總裁。但是董事長另有自己的公司，無暇他顧，在實際的運作中倒像一個監(jiān)事。這樣一來，總經(jīng)理就需要用相當(dāng)多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來也不算什么錯，董事長兼總經(jīng)理也是常有的；問題在于，這位總經(jīng)理把人事、財務(wù)等重要的管理職責(zé)交由兩個副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對管理的構(gòu)想只是對企管部作一些原則性的指示，很少具體過問。企管部主任在落實的過程中還要事事請示副總經(jīng)理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結(jié)所在。
總經(jīng)理像總裁那樣思維看起來沒有錯，但是由此造成角色的錯位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級錯誤。比如這個公司已經(jīng)成立五年了，而在業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)中，連一個規(guī)范的合同文本都沒有，有時候經(jīng)營部還沒有與客戶簽訂合同，生產(chǎn)部就下單生產(chǎn)了，造成結(jié)算的糾紛。兩個副總經(jīng)理只對自己分管的具體事務(wù)負(fù)責(zé)，忙于應(yīng)付日常工作。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老，缺乏管理知識；另一方面，他們認(rèn)為在激烈的市場競爭中，生存才是第一位的，通過精細(xì)的管理得到的效益解決不了根本問題，也都把管理交由職能部門應(yīng)對。
總經(jīng)理按照總裁的思維模式給職能部門企管部下達原則性的指令，企管部不得不硬著頭皮設(shè)法落實；而在得不到包括副總經(jīng)理在內(nèi)的公司高層團隊有力支持的情況下，企管部直接發(fā)號施令缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。企管部的安排常常與公司高層直接布置的工作產(chǎn)生沖突，最后往往是企管部的安排讓路，于是就造成了執(zhí)行的短板。看來，高管之間雖然需要相互配合，有時候可以兼顧；但是在有了分工之后，總裁應(yīng)當(dāng)有總裁的思維、總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有總經(jīng)理的思維、副總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有副總經(jīng)理的思維，各司其職，不可以越位，也不能指望別人會像自己那樣思考，更不能“顧彼失此”。
牛肉面難題之解
我在一次班組長培訓(xùn)中，講了管理界曾經(jīng)流傳的一碗牛肉面的故事：一個牛肉拉面館的老板與拉面師傅商定：每賣一碗面，拉面師傅抽5角錢。結(jié)果出現(xiàn)了拉面館老板始料不及的情況：拉面師傅往往在每碗面里多放幾片牛肉，以吸引顧客；回頭客多，拉面師傅抽的錢也多。但是多放牛肉加大了成本，老板賠了錢。于是老板就改變做法，給拉面師傅發(fā)固定工資，工資額定高一點也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少來了許多。生意清淡，拉面師傅的高工資照拿，樂得清閑，老板則十分著急。怎么解決這個問題？我們要求參加培訓(xùn)的班組長拿出解決問題的辦法。
班組長的確想出了很多辦法，比如：將牛肉面館改為合作經(jīng)營，讓拉面師傅以技術(shù)入股，共同管理，按比例分成；工資全部與效益掛鉤，銷售量與利潤額同時考核，少賣或者虧本都不發(fā)工資；實行成本核算，共擔(dān)風(fēng)險，賬目每月或者每天一清；教育拉面師傅講職業(yè)道德，講誠信；調(diào)整經(jīng)營策略，改善服務(wù)環(huán)境，讓拉面師傅工作時心情愉快……
盡管班組長們80％的人長年在企業(yè)基層工作，90％以上的人從事的是生產(chǎn)技術(shù)性工作，但是市場經(jīng)濟的全方位熏陶使他們對經(jīng)營管理的關(guān)鍵詞并不陌生，他們提出來的上述方案的水平并不亞于工商管理碩士和總裁。但是最終應(yīng)當(dāng)采取哪一種方案呢？大家卻無法取得一致。因為在老板與拉面師傅的博弈中，老板推出任何一項“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對策。條件苛刻時，拉面師傅可以“跳槽”；條件寬松時，人家依然有可鉆的“空子”，哪一招都可能失靈。
管理是否束手無策了呢？問題出現(xiàn)在人們的思維慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關(guān)注提出新的管理方案，卻沒有人關(guān)注既定的管理方案怎樣在執(zhí)行中完善，以便更具有可操作性的問題。在對這個故事的討論中竟沒有一個班組長對管理方案的執(zhí)行問題感興趣，處于一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態(tài)，而班組長在執(zhí)行中的優(yōu)勢卻被淡化了。
這并非說總裁的思維有問題，而是說總裁思維和班組長及其他崗位的思維各有各的優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在本職崗位上可以提倡人人都做老板，但是不能時時都像總裁那樣思維，置管理細(xì)節(jié)的完善于不顧。在執(zhí)行的時候，當(dāng)然要有全局意識，要有膽有識；但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣，把管理舉措的更替當(dāng)作不屈不撓的表現(xiàn)，就成了一種瞎折騰。實際上，在牛肉面的故事中，無論是收入提成還是成本控制，都可以在執(zhí)行中通過細(xì)節(jié)的完善興利除弊。即使真的是總裁，也需要放下身段，通過換位思考提高決策的可行性。
中國式思維落地
有位總裁出國考察前召見了三個比較信任的員工，根據(jù)才干分別給了他們一筆錢，并且告訴他們這筆錢可以自由處置，藉此考察他們的潛質(zhì)。
總裁回國后，第一個員工說：“老總，您交給我5萬塊錢，我用它又賺了5萬。”總裁聽了很高興，贊賞說：“不錯，你既然在賺錢的事上對我很忠誠，又有才干，我現(xiàn)在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理。”第二個員工告訴他：“您交給我的2萬塊錢，我用它賺了1萬。”總裁也很高興，準(zhǔn)備把一些小的事業(yè)部交給他管理。第三個員工來到總裁面前，從口袋里拿出一沓錢來說：“老總，您的1萬塊錢還在我這里，我一直好好地保存著，一動也沒動。”總裁的臉色沉了下來：“你這個不思進取的人，別浪費我的錢!”于是奪回他的1萬塊錢，給了那個已經(jīng)有了10萬塊錢的員工。
這個故事我們似曾相識，勵志專家將它改造成這個樣子，意在告訴我們：第三個員工就沒有像總裁那樣思維。他自以為一直保管好老總的1萬塊錢，應(yīng)該算完成總裁交代的任務(wù)了，卻遭到了總裁的鄙視。然而，只要稍加推敲就可以發(fā)現(xiàn)，問題并非那么簡單。一方面，我們很難斷定總裁那樣做，僅僅是在考察員工的資本運作能力；如果總裁需要考察的是員工的本份程度，第三個員工或許更為可靠。另一方面，其中隱含了一個資本運作穩(wěn)賺的假設(shè)?？墒怯袩o數(shù)事實告訴我們，資本運作同樣有風(fēng)險，有時候風(fēng)險還很大。在缺乏監(jiān)督的情況下，出現(xiàn)損失后靠操作者的一面之詞怎么能說的清楚？
其實，總裁思維是一個值得界定的話題，即使做出一些原則性的規(guī)定，但是不同的總裁之間還有個性的不同。那么像總裁那樣思維，是遵照總裁思維的一般特點呢，還是按照特定總裁的個性去思考？如果是后者，像總裁那樣思維很可能是在揣摩總裁的意圖，投其所好。如果不惜犧牲原則去迎合總裁，就成了職場上的投機，雖可以得幸于一時，卻可能把事情辦的更糟。
如果說總裁是在進行中國式管理，總裁思維與中國式思維有關(guān)，那就可能存在著一種太極思維。比如在上述故事中，總裁如果是在進行太極思維，那么他到底是要考察員工那一方面的素質(zhì)，就很費思量；實際的執(zhí)行可塑性很大，還缺乏客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。無論后來結(jié)果怎樣，總裁總是對的，只好聽從總裁裁決。由此可見，在市場信息瞬息萬變的情況下，要保證特定總裁的具體決策落到實處，就不能再像總裁思維，至少不能再搞太極思維?？偛弥甘净蛟S可以具有隱喻性，但是在執(zhí)行中就必須加工成明確的指令；需要把總裁的整體思維變成分析思維，以便分解到各個部門、各個崗位；在完成具體任務(wù)時，不能模棱兩可。是的，如果你想要從政，就要有政治家的思維；如果你想要從軍，就要有將軍的思維；如果你想要從商，就要有總裁的思維。但是在沒有走上總裁之類的崗位之前，需要你回答“是”的時候，必須像一個士兵，還是別像總裁那樣思維為好。
新聞來源：博銳管理在線