績效考核是如何淪為罰款工具的?

　　績效管理為什么會淪落為罰款工具?

　　第一，《企業(yè)職工獎懲條例》廢止，《廣東省勞動保障監(jiān)察條例》修訂，因此，企業(yè)以前動不動就罰款的管理手段失去了法律效應(yīng)。HR、專家、牛人們紛紛獻計，于是績效管理就這樣被推上了應(yīng)急的舞臺，績效管理在這種背景之下淪落為罰款的工具，也是遲早的事。應(yīng)對法律的限制而尋找代替品，這就是所謂的上有政策，下有對策。

　　第二，績效管理當中考核結(jié)果的應(yīng)用，本來就有賞罰的環(huán)節(jié).在普遍的管理手段中，罰是比賞更顯官威，更低成本，收效更快的，于是重罰輕賞，也是正常不過了，再加上管理水平、手段的限制。獎，無非就是發(fā)下年終獎、罰卻五花八門……這是管理理念與管理水平造成的。

　　第三，績效管理淪落到只是扣錢罰款的工具，最大的可能就是績效導(dǎo)向方面出了問題。如果公司有意無意的把績效管理作為懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，不讓你罰我錢。因為人是趨利避害的，你這明顯就是扣錢的玩意，我反抗不了，那我總能避開吧?于是員工工作的重點就變成了：不犯錯。怎樣不犯錯?少做少錯，不做不錯!

　　改善的思路

　　以上問題，最大的問題我個人認為就在績效導(dǎo)向上，企業(yè)的績效導(dǎo)向就應(yīng)該是組織目標的達成，那么員工的行為思想就趨向于完成目標。這時候，管理的關(guān)鍵就是如何讓企業(yè)的目標與員工的目標結(jié)合到一起!

　　關(guān)于目標管理，MBO，恰恰就是績效管理當中最重要的一個工具。美國管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念?？冃?dǎo)向決定了員工的行為方式，站在戰(zhàn)略管理上，績效管理的重心就在于如何完成公司的目標上。

　　1、你的目標在哪里?做任何事情都必須要知道自己的最終目的是什么?

　　就好比我們要去某個地方，必須要知道去的地方在哪個方位、路程、需要多長時間?其次才是如何到達?怎樣到達才是最便利、最經(jīng)濟、最快捷的?如果一味拘泥于是乘坐飛機、火車、汽車等交通工具，糾結(jié)旅程中花費和攜帶物品，還能如期而至?

　　管理者經(jīng)常犯這樣的錯誤，拘泥于形式而忘記內(nèi)容。

　　2、孫子兵法有云“上下同欲者勝”,那如何制定目標呢：

　　①遵循SMART原則：S=Specific(明確性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可達成性)、R=Relevant(相關(guān)性)、T=Time-based(時限性)。

　?、谧裱蹇硕?/strong>,“跳一跳，夠得著”：目標可以定的低一點，讓更多的人一努力就能得到。一個“跳一跳，夠得著”的目標最有吸引力，對于這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動人的積極性，就應(yīng)該制定這種“高度”的目標，并制定一個更重要的實施目標的步驟。

　?、蹍⑴c管理：只有讓員工參與到計劃制定、目標設(shè)定的工作當中，才能最大限度地激發(fā)起他們的工作熱情，并認可計劃及目標。如果員工不知道或不認可自己的目標，即使對他們進行經(jīng)濟性激勵也沒有意義。

　　心理學家埃德溫•洛克發(fā)現(xiàn)：“明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標，比明確但并不具有挑戰(zhàn)性的目標、模糊的目標甚至沒有目標更能帶來高績效。”

　　來源： 洛乙丁