一文讀懂華為HRBP

　　在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，也就是HR三支柱，

　　HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。

　　什么是HRBP?華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面，做的是最早的，

　　也是積累最豐富的，

　　那么今天就來探討一下什么是HRBP，

　　怎么樣做才能夠做好HRBP。

　　HRBP的核心是什么?

　　1、HRBP工作理念——

　　針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案

　　為什么說HRBP是一個(gè)工作理念?

　　HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，

　　“伙伴”給我們帶來一個(gè)新的理念，

　　我們?nèi)肆Y源的價(jià)值，究竟在哪里，

　　它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

　　而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，

　　叫做理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。

　　這個(gè)方案，可能是人力資源方案，

　　也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，

　　但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

　　比如我首先給部門做診斷，

　　通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)就很多的問題。

　　問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?

　　是員工的士氣改善還是其他的問題，

　　那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，

　　當(dāng)前我們的這個(gè)部門，最需要做平臺(tái)規(guī)劃。

　　經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃，

　　因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，

　　那么很到位，所以部長(zhǎng)接受了，

　　馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái)規(guī)劃和開發(fā)。

　　半年以后應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，

　　問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問題，

　　部門的產(chǎn)品就越來越成功了。

　　2、HRBP工作內(nèi)容——

　　源自業(yè)務(wù)的需要

　　在這個(gè)案例中，

　　我們?nèi)肆Y源好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，

　　給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案，

　　這個(gè)方案好像是一個(gè)技術(shù)方案，跟人力資源沒有關(guān)系，

　　但是這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

　　這個(gè)案例告訴我們：

　　人力資源必須做什么都是源自業(yè)務(wù)的需要。

　　因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

　　為什么我并不擅長(zhǎng)這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來?

　　這些理念沒有一個(gè)字沒有一句話是我的原創(chuàng)，

　　都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，

　　只不過我通過訪談，

　　把他們挖掘出來，整理出來，

　　形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

　　我一個(gè)挖掘收集，

　　但是它的價(jià)值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功，

　　那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP，

　　BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問題，

　　解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

　　3、HRBP工作意義——

　　為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值

　　BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么?

　　源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒有任何價(jià)值的，

　　只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，它才有價(jià)值。

　　你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，

　　但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，

　　就是一堆垃圾，就是一堆白紙，

　　哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。

　　只有他為業(yè)務(wù)部門帶來這個(gè)成功，帶來了這個(gè)作用，它才有價(jià)值。

　　所以，BP首先是一個(gè)工作理念，

　　我們說公司的人力資源部的部長(zhǎng)，

　　他是公司老板的BP。

　　HRBP的定位

 

　　1、HRBP定位——

　　是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴

　　其次，BP才是一個(gè)工作崗位，

　　專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，

　　直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要，

　　去展開人力資源工作。

　　在這里面，我們特別強(qiáng)調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，

　　而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，

　　我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

　　有人說，

　　業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，

　　不是一回事。

　　業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。

　　業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，

　　而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?

　　我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn)，

　　主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

　　2、華為HRBP與三支柱——

　　站在肩膀上整合解決方案

　　在華為呢，

　　標(biāo)配是150到200會(huì)配一個(gè)HRBP，

　　要求HRBP，

　　它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，

　　HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，

　　和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，

　　通過這樣的要求，

　　我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識(shí)別出痛點(diǎn)，

　　能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。

　　BP要想做到這個(gè)工作，

　　需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，

　　一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

　　HRSSC：我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，

　　HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，

　　比如說合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離到這個(gè)人事服務(wù)共享中心，

　　由這個(gè)部門專門去做，

　　通過這樣的一個(gè)安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，

　　避免被這個(gè)人事樹形工作所干擾。

　　HRCOE：我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥?/p>

　　兩個(gè)關(guān)鍵定位，

　　第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護(hù)者，維護(hù)者;

　　第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、

　　流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

　　3、BP定位是什么?

　　第一個(gè)理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，

　　能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案;

　　第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，

　　在本組織有效落地的，一個(gè)支撐者。

　　為了把這些事情做好，BP你就要具備，

　　HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)和技能，

　　特別是像這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績(jī)效管理，

　　人才的這個(gè)管理等工作。

　　這些工作，是必須非常核心的。

　　BP要站在HRCOE肩膀上，

　　能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，

　　把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

　　4、華為HRBP角色——

　　是HRBP團(tuán)隊(duì)的職責(zé)呈現(xiàn)

　　為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、職責(zé)，

　　一共是6個(gè)：

　　第一個(gè)是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴;

　　第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者;

　　第三個(gè)BP是HR的運(yùn)作者;

　　第四個(gè)BP是員工關(guān)系管理者;

　　第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者;

　　第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

　　這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，

　　這6個(gè)角色我們說既可以說是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現(xiàn)，

　　也可以是BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn)。

　　HRBP的挑戰(zhàn)

　　1、HRBP挑戰(zhàn)之一——

　　如何才能真正了解業(yè)務(wù)

　　BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，

　　說核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，

　　站在組織管理者，它的角度去理解。

　　業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，

　　決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。

　　你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，

　　那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點(diǎn)，

　　這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。

　　2、HRBP挑戰(zhàn)之二——

　　如何執(zhí)行落地

　　執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是組織，

　　一個(gè)人才，一個(gè)是文化氛圍。

　　組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，

　　業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，

　　那么人才呢，就包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，

　　就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，

　　那么這些人他們的能力和他們的意愿。

　　文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，

　　華為極為重視。

　　資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息，

　　華為呢一直強(qiáng)調(diào)，奮斗文化。

　　華為認(rèn)為，公司的成功不是靠什么金錢，

　　不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，

　　而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

　　我們說這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛，

　　直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，

　　那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，

　　達(dá)成共識(shí)激發(fā)員工去為工作積極的進(jìn)去。

　　3、HRBP關(guān)鍵工作——

　　聚焦干部管理

　　BLM這個(gè)痛點(diǎn)，無外乎就是組織，

　　在人才，在文化氛圍方面，

　　這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，

　　那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。

　　簡(jiǎn)單看一下BP在人才方面做什么，

　　主要就是來看管理干部，

　　BP人才重點(diǎn)管理對(duì)象也是管理干部，

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。

　　團(tuán)隊(duì)的管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，

　　所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個(gè)管理意識(shí)和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。

　　怎么來提升這個(gè)管理者的它的這個(gè)意識(shí)和管理水平?

　　就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里，

　　痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都很清楚。

　　我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，

　　他們知道是什么問題，

　　也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，

　　對(duì)管理對(duì)組織能力建設(shè)的這個(gè)重視和投入，非常的不足。

　　4、HRBP干部管理——

　　解決好三大問題

　　所以，我們?cè)谶@個(gè)干部的管理方面，

　　需要解決好三大問題。

　　第一個(gè)問題，管理干部的意識(shí)問題。

　　我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，

　　什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

　　第二個(gè)要掌握做好這些職責(zé)所需的知識(shí)和技能。

 

　　第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

　　這個(gè)是關(guān)鍵的。那么要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的話，

　　單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個(gè)管理體系。

　　好干部，是管理出來的。

　　好干部的管理在華為主要包括三各方面：

　　第一個(gè)是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，

　　第二個(gè)是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留，

　　第三個(gè)確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制。

　　作者|劉冰 編 輯|環(huán)球君