戰(zhàn)略專家劉學(xué)輝：5000字長文深度解析企業(yè)戰(zhàn)略

  　劉學(xué)輝 | 文

　　付迎爽 | 編輯

　　在企業(yè)界，高手對決，勝負(fù)往往在一念之間，這一念就是戰(zhàn)略的選擇。

　　復(fù)盤近些年著名的商業(yè)案例，也確實(shí)是成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。

　　小米手機(jī)在2011年快速崛起，打敗了諾基亞、摩托羅拉、HTC......，2014年問鼎中國智能手機(jī)行業(yè)冠軍，但2015年后又快速墜落。

　　為應(yīng)對小米手機(jī)的挑戰(zhàn)，華為手機(jī)一方面成立自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌“榮耀手機(jī)”，與小米貼身競爭，另一方面“華為”品牌放棄傳統(tǒng)運(yùn)營商渠道與機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，全力打造Mate與P系列，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端，取得了巨大成功。

　　360、錘子手機(jī)等都采取了跟隨小米手機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，但隨著智能手機(jī)行業(yè)環(huán)境劇變，小米模式逐漸不再適應(yīng)智能手機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢，360、錘子手機(jī)陷入進(jìn)退兩難的境地。

　　魅族手機(jī)是中國智能手機(jī)行業(yè)的先行者，小米模式在粉絲文化、饑餓營銷、互聯(lián)網(wǎng)傳播方面借鑒了很多魅族的策略。魅族創(chuàng)始人黃章看到小米崛起后，心有不甘，開始放棄“小而美”的定位，轉(zhuǎn)而高舉高打，在銷量快速增長的同時(shí)，產(chǎn)品品質(zhì)下降，品牌形象一落千丈，企業(yè)開始陷入虧損。

　　樂視手機(jī)于2015年4月14日橫空出世，其本質(zhì)與小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌類似，但生態(tài)型產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)營銷都較小米模式有了新升級，一年之內(nèi)突破了千萬銷量，創(chuàng)造了小米之后的又一個(gè)奇跡，但2016年下半年，由于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的決策失誤，突如其來的供應(yīng)鏈危機(jī)讓樂視手機(jī)跌落冰點(diǎn)、前功盡棄。

　　oppo與vivo，曾經(jīng)因高價(jià)低配被互聯(lián)網(wǎng)大佬輕視與嘲笑，但它們沒有采取盲目跟從的戰(zhàn)略，而是一方面取互聯(lián)網(wǎng)之長，在產(chǎn)品上追求爆款。另一方面發(fā)揮自己的優(yōu)勢，冠名熱門綜藝，精耕線下渠道。2015、2016年，OV(oppo與vivo簡稱)成為中國智能手機(jī)行業(yè)的兩匹黑馬。2017年第一季度，oppo第一次超越華為，成為中國智能手機(jī)行業(yè)最賺錢的企業(yè)。

　　智能手機(jī)行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一，也匯聚了中國最優(yōu)秀的企業(yè)家群體，進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn).....這些企業(yè)把競爭戰(zhàn)略演繹到了淋漓盡致。中國智能手機(jī)大戰(zhàn)還遠(yuǎn)未結(jié)束，在未來，這些企業(yè)也都將繼續(xù)各展所能，不斷優(yōu)化、調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，謀求領(lǐng)先的可能。

　　但歸納來看，成功的企業(yè)都是選擇了更勝一籌的戰(zhàn)略并落地執(zhí)行，失敗的企業(yè)，在戰(zhàn)略選擇上都存在一定的決策失誤。

　　01. 什么是戰(zhàn)略

　　那么，什么是戰(zhàn)略呢?

　　在企業(yè)中，組織大體上可以分為三個(gè)層次，第一類是經(jīng)營多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)，第二類是只經(jīng)營一種核心業(yè)務(wù)的單體企業(yè)。第三類是單體企業(yè)中的產(chǎn)研、供應(yīng)、品牌、營銷與服務(wù)等核心職能部門。

　　我們以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)下屬的個(gè)人電腦、智能手機(jī)、服務(wù)器都是業(yè)務(wù)線，這幾個(gè)業(yè)務(wù)線又分別具備獨(dú)立、完整的產(chǎn)研、供應(yīng)鏈、品牌、營銷、銷售與服務(wù)職能。集團(tuán)、業(yè)務(wù)線與職能部門構(gòu)成組織的三個(gè)層次。但也有一些更為龐大的組織，在集團(tuán)層與業(yè)務(wù)層之間還有一層事業(yè)群，事業(yè)群本質(zhì)上也是幾個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)組合而成的集團(tuán)，只不過是一個(gè)大集團(tuán)中的子集團(tuán)。

　　對應(yīng)著組織的三個(gè)層次，企業(yè)戰(zhàn)略也分為集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)完全不同。

　　(1)集團(tuán)戰(zhàn)略

　　集團(tuán)戰(zhàn)略考慮的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)組合與業(yè)務(wù)協(xié)同。比如集團(tuán)選擇進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)?退出哪些業(yè)務(wù)?各業(yè)務(wù)應(yīng)該如何組合，如何協(xié)同?

　　(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮的重點(diǎn)是企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，提升市場份額，贏得收入與利潤。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一種競爭戰(zhàn)略，它要明確企業(yè)是通過成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差異化，還是技術(shù)領(lǐng)先去打敗競爭對手。

　　(3)職能戰(zhàn)略

　　職能戰(zhàn)略是企業(yè)在各關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，重要的職能戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略等等。

　　職能戰(zhàn)略不是獨(dú)立的存在的，一方面要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致，另一方面要與其它職能的戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是依靠低成本、高性價(jià)比去取勝，那么產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都要圍繞塑造低成本、高性價(jià)的戰(zhàn)略定位比去展開。

　　我們一般提到的企業(yè)戰(zhàn)略，多指第二種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。關(guān)于競爭戰(zhàn)略，不同的專家學(xué)者，有不同的定義，但萬變不離其宗，競爭戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。一個(gè)不能獲取競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略，一定不是好的競爭戰(zhàn)略。

　　02. 制定戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括兩方面，一方面是制定戰(zhàn)略，另外一方面是執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　考量一個(gè)企業(yè)家是否卓越的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是其制定戰(zhàn)略的能力，能否比競爭對手看的更遠(yuǎn)、更透?企業(yè)戰(zhàn)略不是一個(gè)簡單的Idea ，它是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)性規(guī)劃。很多企業(yè)經(jīng)營者提及自己企業(yè)的戰(zhàn)略都高談闊論，但那都并非真正的戰(zhàn)略。

　　有些專家學(xué)者把戰(zhàn)略制定當(dāng)作一門藝術(shù)，這是非常錯(cuò)誤的，也容易給企業(yè)經(jīng)營者造成誤導(dǎo)，導(dǎo)致他們認(rèn)為制定戰(zhàn)略依靠企業(yè)家天賦，而不需要遵循科學(xué)的方法與基本的規(guī)律。

　　戰(zhàn)略制定不僅僅是一門藝術(shù)，更是一門管理科學(xué)，它有著完善的方法與工具。制定戰(zhàn)略一方面需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C分析，同時(shí)還要遵循基本的商業(yè)規(guī)律，一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略還要包括幾個(gè)必不可少的組成部分。

　　戰(zhàn)略分析是制定戰(zhàn)略的前提，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先需要對企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部的環(huán)境都有透徹的分析。

　　外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析，中觀產(chǎn)業(yè)分析以及對微觀競爭對手的分析。內(nèi)部環(huán)境分析主要是對企業(yè)資源與能力的分析。外部分析側(cè)重企業(yè)面臨的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部分析側(cè)重企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，外部分析與內(nèi)部分析共同構(gòu)成了企業(yè)的SWOT分析，SWOT分析是企業(yè)提出戰(zhàn)略舉措的重要依據(jù)。

　　戰(zhàn)略分析非常重要，不能淪為形式、過場，需要有高度的重視，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、詳盡的、高質(zhì)量的戰(zhàn)略分析，企業(yè)戰(zhàn)略就變成了無源之水。

　　那些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時(shí)無一不進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略分析;那些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，也無一不是在戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了偏差。所以，企業(yè)一定要非常重視戰(zhàn)略分析這一環(huán)節(jié)。

　　每個(gè)企業(yè)面臨的外部環(huán)境，內(nèi)部資源、能力與優(yōu)劣勢都各不相同，所以在世界上，不存在完全相同的兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略。同樣的戰(zhàn)略可能適用于這個(gè)企業(yè)，但不一定適用于另外一個(gè)企業(yè)。企業(yè)一定要制定符合自身的戰(zhàn)略，而不是盲目跟從。

　　如果華為、oppo、vivo手機(jī)只是采取跟隨戰(zhàn)略，可能永遠(yuǎn)打不敗小米。如果小米當(dāng)初只是抄襲諾基亞、摩托羅拉，也注定無法實(shí)現(xiàn)超越。

　　戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略制定的前提，戰(zhàn)略規(guī)劃則是戰(zhàn)略制定的結(jié)果。

　　優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略需要能夠清晰的被表達(dá)，精確的被衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)完整的系統(tǒng)性規(guī)劃，由幾個(gè)部分共同組成。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括使命、愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)與完整的競爭策略組合。

　　使命是企業(yè)存在的意義與價(jià)值，愿景是激勵(lì)企業(yè)長期為之奮斗的目標(biāo)。以阿里巴巴為例，阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里的愿景是做一家102年的企業(yè)。企業(yè)的使命與愿景對企業(yè)戰(zhàn)略有重要的指引作用，一個(gè)沒有使命與愿景的企業(yè)往往是機(jī)會主義者，什么賺錢做什么。一個(gè)具有清晰使命與愿景的企業(yè)多是意志堅(jiān)定與頭腦清醒者者，它們會有所為、有所不為。使命與愿景的重要性在中國大多數(shù)企業(yè)都被嚴(yán)重低估。

　　戰(zhàn)略定位是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心，它不是企業(yè)自己想當(dāng)然，而是企業(yè)從用戶的心智角度出發(fā)，建立能讓企業(yè)從用戶心智中脫穎而出的差異化定位。無論國內(nèi)的萬科地產(chǎn)、格力空調(diào)、長城汽車，還是國際上的寶馬、奔馳、蘋果、LV的卓越企業(yè)，無一不是具備清晰的戰(zhàn)略定位。特勞特的定位理論是從心智競爭的角度，確定企業(yè)戰(zhàn)略定位的很好工具，很多人把定位簡單理解為品牌或營銷工具，那只是表面，其本質(zhì)上是制定戰(zhàn)略的工具。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般都會界定周期，3年規(guī)劃、5年規(guī)劃或者10年規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在本次戰(zhàn)略周期內(nèi)要達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指收入、利潤、市值、資產(chǎn)利用率等結(jié)果性指標(biāo)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程質(zhì)量、員工能力提升等過程性指標(biāo)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間是因果關(guān)系，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴非財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。美國著名管理專家卡普蘭與諾頓博士發(fā)明的平衡計(jì)分卡理論的，是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的的最好工具，他們從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度幫助企業(yè)制定結(jié)構(gòu)化的績效衡量指標(biāo)。

　　競爭策略組合是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)所做的戰(zhàn)略配稱，主要包括產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈、品牌、營銷、銷售與服務(wù)等領(lǐng)域的策略。一方面，競爭策略要與企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，另一方面，競爭策略與競爭策略之間要保持協(xié)同，不能出現(xiàn)沖突。比如LV，配合其奢侈品定位，其產(chǎn)品一定是最好的原材料、最好的生產(chǎn)工藝、超級明星代言、機(jī)場廣告以及在城市核心區(qū)域的高檔商場進(jìn)行銷售。這就是圍繞LV戰(zhàn)略定位的戰(zhàn)略配稱。

　　以oppo、vivo為例，OV的成功不只是外界簡單理解為廣告宣傳與線下渠道的成功，而是由產(chǎn)研、供應(yīng)鏈、品牌、營銷、渠道與服務(wù)構(gòu)成的整體戰(zhàn)略所帶來的競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略分析、使命與愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭策略組合構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　在較大規(guī)模的企業(yè)里，制定戰(zhàn)略不是企業(yè)家，也不是戰(zhàn)略規(guī)劃部門，更不是管理顧問們閉門造車，而是需要企業(yè)的核心骨干群策群力。所以，制定企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)不只是寫PPT文案那么簡單，它需要動員核心骨干的參與積極性，調(diào)動起他們的業(yè)務(wù)智慧，而這才是戰(zhàn)略制定中最為艱難的部分，這需要在企業(yè)中設(shè)計(jì)巧妙的戰(zhàn)略制定體系。

　　03. 戰(zhàn)略執(zhí)行

　　正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的必要條件，但不是充分條件，成功的企業(yè)還需要優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行。尤其在大型企業(yè)，組織非常復(fù)雜，戰(zhàn)略執(zhí)行是將戰(zhàn)略落地的艱難過程，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系來保證。

　　一份詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，除了上述的戰(zhàn)略分析、使命、愿景、定位、目標(biāo)與競爭策略，還需要與戰(zhàn)略匹配的組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)算、人員配備、關(guān)鍵流程優(yōu)化、考核激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化部分，這都是保障企業(yè)戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)。

　　另外，除了上述因素，將戰(zhàn)略很好地宣貫，并建立監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的月度、季度、年度戰(zhàn)略回顧與戰(zhàn)略檢驗(yàn)調(diào)整會議同樣重要，這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行才能形成一個(gè)完整的閉環(huán)管理體系。

　　04. 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

　　但是我們觀察，目前中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平依然非常落后，要不企業(yè)戰(zhàn)略本身存在重大問題，要不就是企業(yè)戰(zhàn)略淪為口號，無法執(zhí)行落地。

　　企業(yè)創(chuàng)始人多是技術(shù)或營銷領(lǐng)域出身，一般都缺乏體系化的企業(yè)管理知識。當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，開始屢屢出現(xiàn)戰(zhàn)略決失誤，或者根本無法把既定戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

　　企業(yè)高層管理人員也多是業(yè)務(wù)出身，多著眼眼前利益，不僅缺乏企業(yè)家的戰(zhàn)略格局，也缺乏系統(tǒng)的管理素養(yǎng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略落地方面對企業(yè)很難有較大的貢獻(xiàn)。

　　最關(guān)鍵的是，目前大多數(shù)企業(yè)中的戰(zhàn)略管理部門，專業(yè)性嚴(yán)重不足，很難發(fā)揮出“戰(zhàn)略”價(jià)值，只是淪為老板的文字秘書。無法發(fā)揮價(jià)值背后，是這些戰(zhàn)略規(guī)劃部門存在著太多濫竽充數(shù)的東郭先生，名義上是戰(zhàn)略管理人員，實(shí)際上連基本的戰(zhàn)略管理常識與業(yè)務(wù)常識都不具備，也很難贏得業(yè)務(wù)部門的信任，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理在企業(yè)流于形式。如果一個(gè)企業(yè)要想建立有效的戰(zhàn)略管理體系，培養(yǎng)一位合格的戰(zhàn)略管理主管至關(guān)重要。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理做的好的，多是悟性極好、學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)的企業(yè)家，他們一方面在管理實(shí)踐中積累了大量關(guān)于制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略的心得，另一方面他們虛心好學(xué)，通過大量學(xué)習(xí)，補(bǔ)足了自己在系統(tǒng)管理方面上的短板，構(gòu)建起了系統(tǒng)管理的思維。

　　另外，中國目前也缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T，例如和君、北大縱橫、正略鈞策、華夏基石等國內(nèi)的管理咨詢公司，創(chuàng)始人本身多是大學(xué)老師或研究人員出身，沒有任何大型企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致對企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理的理解只是停留在表象，而無法探究本質(zhì);國內(nèi)咨詢公司的咨詢團(tuán)隊(duì)成員更是參差不齊，由于缺乏系統(tǒng)的方法論與工具指導(dǎo)，這些顧問多是照搬國外咨詢公司的方法論與工具，造成咨詢效果與口碑奇差，國內(nèi)這些功利、業(yè)余的咨詢企業(yè)已經(jīng)成為中國管理咨詢行業(yè)健康發(fā)展的最大毒瘤。

　　麥肯錫、波士頓等國外的咨詢公司，基于總部的知識庫，具備系統(tǒng)的管理方法論與工具，但是這些咨詢公司的顧問多是大學(xué)畢業(yè)直接從事咨詢崗位，也缺乏任何的企業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，他們可以寫出修飾漂亮的PPT方案，但如何把企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系內(nèi)化到組織中去，就無從下手了。寫PPT，與在企業(yè)里將管理體系落地有天壤之別。筆者認(rèn)識好幾位國外著名咨詢公司的高層，能言善辯，還寫得一手好PPT，但進(jìn)入企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理工作，就無從下手，反而把企業(yè)搞得烏煙瘴氣。

　　筆者很幸運(yùn)，這些年一直專注在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的理論研究與管理實(shí)踐，許多機(jī)緣巧合，使得自己在這一領(lǐng)域有一些較為深刻的理解。

　　最早在證券行業(yè)，從事上市公司投資價(jià)值研究，一直探尋“什么是好的企業(yè)與壞的企業(yè)”，在那時(shí)建立了“最好的市值管理管理就是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行”的認(rèn)知。

　　后來加入亞太最大的管理軟件企業(yè)用友軟件，用友軟件的核心業(yè)務(wù)是把全球各行業(yè)最先進(jìn)的管理實(shí)踐IT化，其代表了當(dāng)時(shí)中國企業(yè)管理水平的較高水平。在用友工作期間，一方面經(jīng)常與GE、IBM、寶潔等全球最優(yōu)秀企業(yè)的管理專家切磋交流，吸收了全球最優(yōu)秀的企業(yè)管理理論與管理實(shí)踐;另一方面經(jīng)常應(yīng)客戶邀請，深入國內(nèi)的客戶企業(yè)，為它們提供管理輔導(dǎo)，在這一過程中，了解到了中國大多數(shù)企業(yè)存在的管理問題及問題背后的根源。

　　后來，離開用友軟件，專職為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)，服務(wù)過央企巨無霸，也服務(wù)過鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，服務(wù)過傳統(tǒng)的大型工業(yè)制造企業(yè)，也服務(wù)過流行的互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥等科技類企業(yè)。在咨詢過程中，對中國的整個(gè)商業(yè)現(xiàn)狀有了更為系統(tǒng)全面的認(rèn)知，也構(gòu)建了更為成熟的戰(zhàn)略管理咨詢方法論與工具，不僅協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略，更幫助企業(yè)建立自己的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略管理內(nèi)化為企業(yè)的核心管理工具。

　　2014年，應(yīng)朋友邀請，加入“由視頻網(wǎng)站向多元跨界企業(yè)”轉(zhuǎn)型的樂視集團(tuán)，協(xié)助樂視集團(tuán)構(gòu)建了從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作到生態(tài)協(xié)同的完整的戰(zhàn)略管理體系，為樂視的生態(tài)擴(kuò)張奠定了管理基礎(chǔ)。2015年，因職務(wù)變動，轉(zhuǎn)任樂視智能電視業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，樂視智能電視業(yè)務(wù)也因此一直是樂視體系內(nèi)經(jīng)營最為穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，樂視智能電視的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理水平也是整個(gè)樂視集團(tuán)的典范。

　　閱讀了數(shù)百本管理經(jīng)典，研究了數(shù)千家上市公司商業(yè)案例，為數(shù)十家企業(yè)提供深度戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)，也親手在兩家上市公司構(gòu)建系統(tǒng)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系。經(jīng)歷過職業(yè)生涯早期的失敗嘗試，也有過后期的諸多成功實(shí)踐。在與很多企業(yè)家、高管以及國外TOP5的管理咨詢公司交流后，筆者逐漸意識到，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的認(rèn)知與實(shí)踐，已經(jīng)走到了國內(nèi)甚至全球范圍內(nèi)的最前列。

　　當(dāng)看到很多民營企業(yè)還在為制定戰(zhàn)略與落地戰(zhàn)略苦苦掙扎時(shí)，筆者便開始有了做一家戰(zhàn)略咨詢公司的念頭，去幫助這些民營企業(yè)成長。

　　2016年中，正值樂視最高峰時(shí)期，筆者感覺能給樂視貢獻(xiàn)的已經(jīng)貢獻(xiàn)，在樂視能學(xué)習(xí)的也基本學(xué)習(xí)。由于樂視戰(zhàn)略擴(kuò)張，組織體系變得越來越復(fù)雜，筆者當(dāng)時(shí)不再負(fù)責(zé)樂視集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，面對樂視集團(tuán)層面出現(xiàn)的一些深層次問題，也無力扭轉(zhuǎn)，于是決定離開樂視，創(chuàng)建戰(zhàn)略咨詢公司礪石咨詢與礪石商業(yè)評論。

　　改變傳統(tǒng)咨詢公司的老模式，做一家互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)知識教育平臺是創(chuàng)建礪石的初衷。我們希望把我們探尋多年所積累下的管理積淀，用互聯(lián)網(wǎng)化的方式傳遞給更多有需求的中小民營企業(yè)，幫助它們成長，它們才是中國的未來。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)管理的兩大核心，也是企業(yè)致勝的兩大法寶。礪石咨詢整合了全球最優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理理論與戰(zhàn)略管理實(shí)踐，開發(fā)了爆品課程《如何制定企業(yè)戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地》。這是幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地瓶頸的的一門課程，在這門課程里，我們不僅講述制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的方法與工具，也會講述如企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，讓戰(zhàn)略管理內(nèi)化成為經(jīng)營過程中的核心管理工具，還會為有志于從事戰(zhàn)略管理工作的朋友剖析，如何成為一個(gè)合格的企業(yè)戰(zhàn)略管理主管?