如果員工都不快樂，還談什么績(jī)效增長(zhǎng)?

　　如果你和登山者談?wù)撎诫U(xiǎn)，他們將不會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間去談到達(dá)山頂?shù)捏w驗(yàn)。相反，他們將談?wù)摵涞臍夂?、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環(huán)境及笨重的設(shè)備。他們將告訴你抵達(dá)山頂?shù)南矏偤笸ǔＪ且魂嚨吐?。他們完成了目?biāo)，他們的努力取得了一些成果。

　　但是如果你問他們什么時(shí)候是快樂的，他們將告訴你是在備受煎熬的時(shí)刻，即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時(shí)刻。那是他們最快樂的時(shí)候，是他們體驗(yàn)到真正快樂的時(shí)候。這也是他們想再次體驗(yàn)的內(nèi)容。從表面上看，心智正常的人不會(huì)自愿地再次讓自己置身于那種境地，但是登山者們像是不能自已，無法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追尋快樂。

　　有趣的是，大多數(shù)文化都不獎(jiǎng)勵(lì)或鼓勵(lì)這種快樂。泰勒·本–沙哈爾教授開設(shè)的關(guān)于積極心理學(xué)的課程，堪稱哈佛大學(xué)最熱門的課程之一。他說：“我們的文化不獎(jiǎng)勵(lì)我們享受旅程樂趣，而是獎(jiǎng)勵(lì)我們成功完成某件事情。社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，而非過程;獎(jiǎng)勵(lì)到達(dá)終點(diǎn)，而非旅程。”

　　但我們的日常生活往往就處在一個(gè)又一個(gè)旅程之中。我們不可能每天都登上某座山峰，取得某個(gè)很大的功績(jī)，或者得到一大筆獎(jiǎng)金。我們大部分的日子是在奮力實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。就公司而言，目標(biāo)可能是再提供一款偉大的產(chǎn)品，或者讓人們的生活好一點(diǎn)，或者攻克某個(gè)困擾世界的難題。但如果我們只是努力獲得結(jié)果，而不享受過程，那么我們將是非?？杀?。

　　以快樂為動(dòng)力

　　哈佛大學(xué)的泰勒·本–沙哈爾等心理學(xué)家都認(rèn)為，要分析一個(gè)人看待這個(gè)世界的態(tài)度，一種方式是問他們：“今天，你們?yōu)樽约鹤龅氖虑槎鞓穯?明天，你們會(huì)為這些事情更快樂嗎?”這也是觀察職場(chǎng)人士的好方法。

　　沙哈爾把人生態(tài)度和行為模式分為四類：

　　第一類是“享樂主義型”。 這類人享受自己今天做的事，至于明天?到明天再說吧!在很多初創(chuàng)公司有這類人的存在。比如，一群人待在車庫(kù)里，只顧著開發(fā)自己覺得很酷、很有趣的東西，卻沒有思考產(chǎn)品是否具有可持續(xù)性，不思考一個(gè)月后的前景，更不用提一年后的規(guī)劃了。

　　第二類是“虛無主義型”。 針對(duì)第一類的創(chuàng)業(yè)者，為初創(chuàng)公司提供啟動(dòng)資金的人往往會(huì)存在一定的擔(dān)憂，因此，他們會(huì)雇用一批人去管理那群富有創(chuàng)意的年輕人，導(dǎo)致他們的生活里充斥著各種紀(jì)律、測(cè)試及報(bào)告，之前的快樂一去無蹤跡。這些黑客們認(rèn)為當(dāng)下糟透了，并且他們覺得這種情況可能永遠(yuǎn)維持下去，現(xiàn)在他們便成了“虛無主義者”。

　　第三類是“忙碌奔波型”。 這類人被資方聘請(qǐng)過來，負(fù)責(zé)管理工作。他們?cè)敢饷恐芄ぷ?0 小時(shí)，因?yàn)樗麄冇X得自己以后就會(huì)獲得晉升，但等真的獲得晉升之后，又會(huì)拿出更多時(shí)間去應(yīng)付令人頭疼的新問題，不過他們喜歡這種忙碌奔波。

　　第四類是“感悟快樂型”。 生活快樂的人不但能夠享受當(dāng)下，而且通過目前的行為，他們也可以擁有更加滿意的未來。這類人是我們努力要找到，并且予以鼓勵(lì)的人。這類人很少產(chǎn)生倦怠感或幻滅感。他們不像享樂主義者或虛無主義者那樣對(duì)工作持有消極態(tài)度，也不會(huì)像忙碌奔波型管理者那樣努力使每個(gè)人都循規(guī)蹈矩。

　　敏捷管理要達(dá)到的目標(biāo)就是推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成一種催人奮進(jìn)的氛圍。通過團(tuán)隊(duì)成員之間的合作，享樂主義者可以放眼未來，多考慮一下未來如何延續(xù)快樂，虛無主義者可以知道未來可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或許會(huì)找到更好的工作方式。

　　正是因?yàn)檫@個(gè)原因，我在公司選擇快樂指標(biāo)。

　　快樂指數(shù)是公司前景的風(fēng)向標(biāo)

　　首席執(zhí)行官最關(guān)注公司未來的收入、增長(zhǎng)和效率。這與人們的“快樂指標(biāo)”有很大區(qū)別。而事實(shí)上，要預(yù)測(cè)企業(yè)的贏利水平，“快樂”這個(gè)風(fēng)向標(biāo)可能比首席財(cái)務(wù)官提供的多種預(yù)測(cè)指標(biāo)都好用。

　　人們并不是因?yàn)槌晒Χ鞓?，而是因?yàn)榭鞓范晒??？鞓肥且粋€(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)，即便人們僅僅比原來快樂一點(diǎn)點(diǎn)，績(jī)效也會(huì)有所改善?？鞓吩黾拥迷蕉?，效果也就越大。

　　“快樂指標(biāo)”方法很簡(jiǎn)單，卻很有效。具體的操作是：

　　在每個(gè)沖刺階段結(jié)束時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要回答以下幾個(gè)問題：

　　1. 你對(duì)自己在公司的角色感覺如何?請(qǐng)以1-5 分加以評(píng)價(jià)。

　　2. 你對(duì)公司整體情況感覺如何?請(qǐng)以1-5 分加以評(píng)價(jià)。

　　3. 為什么會(huì)有這種感受?

　　4. 在下一個(gè)沖刺階段中，什么事情會(huì)讓你感到更快樂?

　　就這么幾個(gè)問題，只要幾分鐘就能完成。團(tuán)隊(duì)成員輪流作答，可以促成真正深刻的對(duì)話。團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個(gè)方法可以揭示每個(gè)成員最關(guān)注什么，以及他們覺得哪些事情對(duì)公司而言是最重要的。

　　“快樂指標(biāo)”與企業(yè)所用的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)具有很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)指標(biāo)用于衡量過去發(fā)生了什么，而“快樂指標(biāo)”預(yù)測(cè)未來的作用非常明顯。

　　人們當(dāng)前是否快樂，在很大程度上與他們對(duì)未來的預(yù)期有關(guān)。如果你問人們現(xiàn)在是否快樂，他們其實(shí)會(huì)想到未來。當(dāng)他們思考自己在公司是否快樂時(shí)，就會(huì)開始預(yù)測(cè)公司未來業(yè)績(jī)?nèi)绾?。因此，在公司出現(xiàn)問題之前，其實(shí)已經(jīng)有了先兆，你應(yīng)該提前察覺到。如果你非常仔細(xì)地注意到了團(tuán)隊(duì)傳遞給你的信息，那么你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。

　　比如，在工作速度或者說效率開始下跌的幾個(gè)星期之前，員工的快樂水平就已經(jīng)開始下跌了。如果你僅僅盯著效率，那么直到它驟然下跌，你才發(fā)現(xiàn)問題。但如果你發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的快樂水平有所下降，那么即便當(dāng)前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著手解決某個(gè)問題了，而且要盡快解決。

　　提升透明度即提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效

　　哪些因素會(huì)讓人感到快樂呢?其實(shí)，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團(tuán)隊(duì)所需的因素，比如自主感、掌控感和目標(biāo)感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運(yùn)，能夠越來越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目標(biāo)是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個(gè)人利益。管理者可以通過許多簡(jiǎn)單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵(lì)員工培養(yǎng)這些優(yōu)秀的品質(zhì)。

　　在下屬獲得自主感、掌控感和目標(biāo)感之前，往往需要先提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的透明度。透明度是敏捷管理的一個(gè)重要元素。所謂透明度，就是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不應(yīng)該有秘密的小集團(tuán)，不應(yīng)該有秘密的日程，也不應(yīng)該有其他什么秘而不宣的事情。在公司里，沒人知道其他人都在忙什么，也不清楚每個(gè)人的日常活動(dòng)對(duì)于推進(jìn)公司宗旨有什么貢獻(xiàn)，等等，這種情況簡(jiǎn)直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關(guān)者都可以參加每日會(huì)議。

　　之所以這么做，是為了提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的透明度，讓一切透明化。因?yàn)樘岣邎F(tuán)隊(duì)績(jī)效比提高個(gè)人績(jī)效更重要。要讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提高一倍，需要一個(gè)月，但如果讓某人的個(gè)人績(jī)效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關(guān)的人、整個(gè)部門、整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高一倍，可能永遠(yuǎn)完不成這個(gè)任務(wù)。其實(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)自發(fā)地處理個(gè)人績(jī)效問題，他們知道各個(gè)成員在做什么，誰在提升團(tuán)隊(duì)利益，誰在扯團(tuán)隊(duì)的后腿，誰讓團(tuán)隊(duì)變卓越，以及誰又給團(tuán)隊(duì)帶來痛苦。因此，著眼于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過提升團(tuán)隊(duì)的透明度能明顯改善業(yè)績(jī)。