為什么創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人?

　　前言

　　首先要界定一點，我們接下來探討的是創(chuàng)業(yè)公司的人才范疇，而不是成熟企業(yè)的用人策略。因為這兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

　　在通常的印象中，大公司有更強的實力，所以就應(yīng)該有更強的給薪能力，雇得起更貴的人才。而創(chuàng)業(yè)公司錢少資源少實力弱，因此只能用更便宜的價格來將就著招人。

　　我如果說這種觀點是錯誤的，請各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情，看看我是如何把這個“天大的錯誤”給自圓其說的。

　　下面的文字會是一系列基于邏輯的演繹和思辨，當(dāng)中穿插案例和故事。我來挖一個大坑吧，看有多少人會跳下來。

　　柳甄VS陳彤：兩種不同的人才估值模型

　　這個10月業(yè)界發(fā)生了兩起重量級的人員變動，一個是前Uber中國區(qū)高級副總裁柳甄加盟了今日頭條，具體分管領(lǐng)域和Title不詳;另一個是小米副總裁陳彤，江湖人稱“老沉”，加入一點資訊任總裁。

　　我們來猜測一下柳甄有可能在今日頭條負責(zé)什么。據(jù)坊間消息，頭條的最新估值已經(jīng)到了120億美元，謀求上市應(yīng)該就是這一、兩年的事情，另外，頭條今明兩年的戰(zhàn)略重點會是商業(yè)化和海外拓展。柳甄是標(biāo)準(zhǔn)的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了將近十年的律師，服務(wù)對象以高科技公司為主，因此，投融資、高層人脈、海外視野是她的核心價值，商業(yè)化顯然不是柳甄的強項。于是，我們估計柳甄的分管領(lǐng)域很有可能和海外擴張、戰(zhàn)略公關(guān)、上市運作等相關(guān)。

　　張一鳴對于柳甄的人才估值模型這樣看來就比較清晰了，頭條接下來想做的三件大事：資本運作、海外市場、商業(yè)化，柳甄至少在前兩項上是有明確優(yōu)勢的，再加上柳氏姐妹在業(yè)界的明星和品牌效應(yīng)，吸引進來至少是穩(wěn)賺不賠的事情，張一鳴在人才上絕對是打得一手好算盤。

　　至于柳甄，從Uber出局，創(chuàng)業(yè)這把癮肯定是還沒過夠。國內(nèi)有此體量，并有明確上升空間的，屈指可數(shù)的也就那么幾家，頭條無疑是個不錯的選擇——上市前景清晰，大幅變現(xiàn)可期，張一鳴的野心和格局都夠，人才觀也比較超前，頭條再上一個臺階也是相對的大概率事件。所以我都可以做進一步的演繹——柳甄的Package中，現(xiàn)金部分可能不會太高，超不超得過300W人民幣也許都是個問題，但股權(quán)期權(quán)部分一定是相當(dāng)豐厚的，如果上市變現(xiàn)，千萬美元級別的收益可能僅僅是個基本的估計。

　　無獨有偶，作為直接的競爭對手，看到今日頭條有這樣的手筆，一點資訊自然不甘寂寞，幾乎隔了不到一個禮拜，就爆出了陳彤加盟的新聞。在個性化新聞推薦這個領(lǐng)域，一點資訊一直都是追趕者的姿態(tài)，各項核心數(shù)據(jù)上的差距還是比較明顯的，純粹拼算法，想要彎道超車的勝算不大，所以就想另辟蹊徑，祭出了“人工+算法”的策略，這點在陳彤的入職采訪中也得到了證實。陳彤是互聯(lián)網(wǎng)新聞圈的老炮兒，對于內(nèi)容的把控以及業(yè)內(nèi)的資源絕對是教父級的人物，當(dāng)初加盟小米，我就沒看明白是個什么情況，這次回歸內(nèi)容賽道，也算是適得其所。只不過移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容江湖早已不是當(dāng)年的那個江湖，陳彤擔(dān)任的也僅僅是個總裁，上面還有個CEO李亞和董事長劉爽，典型的二把手位置，“老沉”這把曾經(jīng)新浪鎮(zhèn)宅的老槍，還能舞得出多大的槍花，我個人持中性略偏悲觀的預(yù)期。

　　一點資訊對于陳彤的人才估值邏輯也許是這樣的：拼算法肯定拼不過今日頭條，試試“人工+算法”看看是否能夠搞出點差異化來，陳彤是“人工內(nèi)容”時代碩果僅存的幾位大佬之一，小米又是一點資訊的第二大股東，各方面來講都是順理成章。至于陳彤本人，江湖上早已經(jīng)是功成名就，在小米的兩年我估計是沒找到什么感覺，這次回到自己擅長且熟悉的領(lǐng)域，也不失為一種可進可退的選擇，再上層樓也許希望不大，但職業(yè)幸福感應(yīng)該是有所增加的。

　　上面的兩個例子中，我們就今日頭條和一點資訊對于兩位重量級成員的加盟的前因后果做了一個大致的揣測，這背后非常重要的是他們對于人才都有著明確的估值邏輯?？陀^地評判人才的價值對于所有創(chuàng)業(yè)團隊來說都是生死攸關(guān)的課題，在此構(gòu)建合理的價值取向與估值體系是極其必要并有現(xiàn)實意義的。

　　創(chuàng)業(yè)公司對于人才估值的幾個誤區(qū)

　　1、人才估值是人才能夠給企業(yè)帶來的價值，而不是人才的成本。

　　創(chuàng)始人在引進核心人才時一個最大的誤區(qū)就是把人才的成本當(dāng)做價值。本質(zhì)上你謀求的是這個人能夠給你創(chuàng)造什么價值，而不是你要支付給他多少錢。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但卻是沒有什么上漲可能的，反而是那些貴的股票，你越覺得它貴，越不敢買，它越漲。投資人在計算一家企業(yè)的估值時，更在意的是未來上升的空間如何，眼睛緊盯著的是預(yù)期和現(xiàn)有估值之間的價值差異，至于對于現(xiàn)有估值的推敲，則更多的是一種討價還價的手段。

　　2、即使談到人才的成本，隱性成本也許要遠高過顯性成本(工資和獎金)。

　　看一個簡單的場景吧，你的公司面臨下一輪融資，核心估值邏輯是大客戶交易額的提升，經(jīng)過分析，新增大客戶資源是達成短期目標(biāo)的主要手段。兩個候選人，一個50萬年薪，客戶資源相對薄弱且間接，但價值觀、潛力、融入感要好一些;一個年薪100萬，大客戶資源可以直接落地，但未來潛力有限，個人調(diào)性和公司也有沖突。在這個案例中，成本的判斷有三個層面：

　　一，50萬年薪的差距是最直接的顯性成本差異，你要不要承擔(dān)這樣的成本以及相應(yīng)帶來的風(fēng)險;

　　二，短期來看，第二個候選人顯然對于融資目標(biāo)的達成有著更直接的意義，如果錄用了第一個候選人而導(dǎo)致企業(yè)估值目標(biāo)無法實現(xiàn)，這中間的差異可能就是數(shù)千萬美元，這是典型的隱性成本。至于因為核心數(shù)據(jù)無法達標(biāo)而造成錯過融資窗口，就更難衡量隱性成本的價值了;

　　三，第一個候選人在軟性上更契合企業(yè)，由此帶來的管理成本和風(fēng)險要小于第二個候選人，這也是要考慮的隱性成本之一。

　　因此在這樣的錯綜復(fù)雜的成本計算下，你會選擇哪個?

　　人才的隱性成本還會包括很多：溝通成本、團隊成本、態(tài)度成本、管理成本、道德成本等等，這些成本不像支出的工資、福利和獎金，都很難量化，不會體現(xiàn)在你的財務(wù)報表中，但最終都會通過你的事情是否可以辦成，你的目標(biāo)是否可以實現(xiàn)上顯現(xiàn)出來。正因為很難量化，所以當(dāng)很多公司做敗了后，你讓創(chuàng)始人總結(jié)原因，很多人其實說不出來，只能是模糊地歸結(jié)為團隊不給力，但為什么不給力，并沒有明確的結(jié)論。這其實就是人才的估值邏輯出了問題，這方面出了問題是典型的慢性病，通常會殺人于無形，治療起來也就沒那么容易。

　　3、候選人的現(xiàn)有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。

　　我們試想一個極端的場景，你有一個項目交給一個不要工資的人操作，你貌似省錢了，結(jié)果項目做砸了，你賠了錢;另一個人要你30K一個月，把項目做成了。你會選哪個?在這個極端化的案例中，選擇自然是簡單的，但為什么在實際的操作中，總會有人屢屢犯相同的錯誤——撿便宜的。

　　HR犯這樣的錯誤還可以理解，畢竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同樣的錯誤，問題就太大了。

　　于是我想核心點可能并不在于人才管你要多少錢，而是他能幫你解決什么問題。大多數(shù)的決策者在結(jié)果無法預(yù)知和掌控的情況下，也就是在收益無法預(yù)估時，通常的本能就是降低成本，但這和飲鴆止渴又有什么不同呢?就像現(xiàn)在很多獵頭公司，雇用的都是極便宜的小白，結(jié)果人均產(chǎn)能超不過20萬一年，你說老板是賺了還是賠了?和候選人砍價，消減成本，是相對比較容易操作的事情，而管理一群牛人，并讓他們都能產(chǎn)生價值，無疑是更困難的事情，對于創(chuàng)始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有這樣的魄力和能力吧。

　　4、橫向薪資平衡讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的人才估值體系慘不忍睹。

　　在無數(shù)的案例中，我們都看到這樣的狀況：這個人能力和我現(xiàn)有的團隊也沒有太大的差別，他怎么要15K啊，我現(xiàn)在的人最多也就是10K;這個人雖然能力還挺強，但也沒到值30萬的地步吧，我現(xiàn)在的人雖然不如他，但薪資可比他要低得多啊;這個VP候選人要60萬，我現(xiàn)有的幾個VP最高的只有40萬，他一旦來了，我給原來的那幾個是漲還是不漲啊，不漲的話他們反彈怎么辦?漲的話公司的成本根本支撐不住啊。

　　于是在這樣一波又一波的博弈和平衡中，牛人始終進不來，公司的人才結(jié)構(gòu)也就始終得不到升級。

　　5、在創(chuàng)業(yè)公司核心人才引進個案中，市場薪資數(shù)據(jù)對標(biāo)其實是個偽命題。

　　你說在今日頭條吸引柳甄的過程中，應(yīng)該對標(biāo)什么職位?是BAT的副總裁們，還是外企的高管。市場薪酬水準(zhǔn)是一個共性的范疇，中間還會因為統(tǒng)計口徑的設(shè)定帶有片面的傾向。而創(chuàng)業(yè)公司的核心人才使用通常都是極其個性化的，給企業(yè)帶來的價值千差萬別，促成價值達成的體系和文化也是各有特點，于是人才在企業(yè)中價值輸出的路徑就會帶有極強的互動與動態(tài)的特點，很難用一套統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)就給框定了。

　　創(chuàng)業(yè)公司使用人才估值模型的幾個場景

　　場景1：該用人才A，還是B?

　　假設(shè)A比B貴一倍，但A對于公司戰(zhàn)略相關(guān)度和貢獻度是80%，B為40%，A不好管，和公司的價值觀契合度不高，是典型的高績效人才，B則反之，有高潛的特質(zhì)。如果你是老板，你會用哪個?

　　激進一點的也許會選A，保守一點的選B。但選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么?難道僅憑創(chuàng)始人的激進或是保守嗎?我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個因素：

　　1、我無法準(zhǔn)確判斷A和B能給公司帶來多大價值;

　　2、A也許和短期目標(biāo)更契合，但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資;

　　3、A不好管，價值觀也不正，負面作用怎么管控，影響整體團隊怎么辦;

　　4、相對于帶來價值的模糊性，付出的人才成本是更直觀的東西，于是在這種思考下，決策者才會采取偏保守的策略，在以退為進的心態(tài)下傾向于選擇B;

　　但是還有幾個其他的因素是創(chuàng)始人經(jīng)常忽略的：

　　1、你的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰沒有，是否清晰到你可以明確判斷什么樣的人可以幫助你實現(xiàn)這個目標(biāo);

　　2、戰(zhàn)略目標(biāo)，比如投資人跟你說了，每日訂單達到5000，就可以給你1億的估值和2000萬的A輪投資，實現(xiàn)這個目標(biāo)的路徑是否非常清楚了，如果你不清楚，這時貿(mào)然搭建團隊，我想無論哪個候選人，你都不可能清晰地判斷他是否有價值吧;

　　3、這個目標(biāo)對于公司的意義有多大，你的決心有多大，如果在上述例子中，那就是個至少值2000萬的目標(biāo)，這時你才可以判斷為了某個關(guān)鍵人才付出100萬是否值得，你才不會糾結(jié)于到底是50萬還是60萬雇這個人;

　　4、所有一切在用人上舉棋不定的老板們，其實都是自己的問題沒有真正想清楚，和他遇到什么樣的人才和人才要多少價格沒有絕對的關(guān)系;

　　5、因此所謂這個人太貴了，所以我們用不起是一句絲毫沒有誠意的借口。正確的理由應(yīng)該是：以這個人暫時的成本，我的平臺無法提供讓他發(fā)揮更大價值的空間，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有幾十人規(guī)模的早期公司，她確實沒有用武之地，因此她的價格就顯得不合理了。但如果可以判斷她能夠給公司帶來的價值為正，那么把她請來就是賺錢的買賣，即使借錢把她請來也是值得的。因此本質(zhì)上講，招人這個事情和用得起用不起沒有絕對的關(guān)系。

　　場景2：我是該請個資深的HRD，還是有一定經(jīng)驗的HRM，還是找個小主管就行了。

　　相似的場景還有，我這個階段該找個CTO，技術(shù)總監(jiān)，還是找個技術(shù)經(jīng)理就行了。市場、銷售、財務(wù)、運營、產(chǎn)品等職能領(lǐng)域，這種例子是普遍存在的。

　　你說你一個20人規(guī)模的初創(chuàng)公司，找個資深的HRD能夠帶來什么，幾乎無論這個HRD管你要多少錢，對他對你，這都是賠本的買賣。除非這個HRD是你的聯(lián)創(chuàng)或合伙人的角色，奔著理想和情懷來的，不在意一時的短期收益，肯撅著屁股從算社保算公積金等最基礎(chǔ)的領(lǐng)域白手起家，幫你搭建整體架構(gòu)。但這樣的人只能是你的創(chuàng)業(yè)伙伴，從公開市場招幾乎是沒有可能的事情。

　　最近就有一個實際發(fā)生的案例，一家在人工智能領(lǐng)域的明星公司，只有100多人，楞是請了一個百萬年薪的CHO，之前是數(shù)千人規(guī)模公司的HRVP，手下的HR團隊都快趕上整個公司的人員規(guī)模了。在這個案例中，我們說無論是這家公司的老大，還是這個HR本人，都沒想清楚。結(jié)果去了沒一個月，就是各種不適應(yīng)，你說這是請得起請不起的問題嗎?是錢的問題嗎?兩個都沒想明白的糊涂蛋子碰一塊兒去了。

　　場景3：這人要60萬，可我現(xiàn)在的核心團隊最多的才拿30萬，該怎么破?

　　前段時間遇到一個真實案例，一家A輪公司想引進一個重量級的人物，成色極佳，外面有很多公司覬覦。老板沖動之下，沒有跟任何人商量就許了5%的股權(quán)和將近70萬的年薪。回來之后有點含糊，因為她的兩個核心團隊成員收入不過30萬，股權(quán)不超過1%。

　　在這個問題上，如果以傳統(tǒng)的團隊平衡和薪資對等原則來看，幾乎是無法繼續(xù)談下去的。但問題其實沒有那么復(fù)雜，在合理的人才估值模型之下，也還是可以解決的。道理很簡單，你拿得多，就必須干出相應(yīng)的業(yè)績，如果沒有做出成績，對不起，你要么降薪，要么走人。對于老團隊也是一樣，外面來的人是拿得多，但如果你可以有相應(yīng)的承擔(dān)，也可以拿這么多錢，如果不能把擔(dān)子挑起來，那么也就沒有什么好說的了。這里的估值模型的核心還是人才的增值，而不僅僅是聚焦在成本上那么簡單。

　　當(dāng)然，這是個特例，多數(shù)情況下，后來的人現(xiàn)金部分會比較高，但早期團隊的期權(quán)股權(quán)是會高很多的。一個簡單的比例，創(chuàng)業(yè)公司頭5個人，是百分位的權(quán)益，頭50人，就是千分位，到500人，可能連萬分位都沒有了。長短期激勵的配比，也是解決先來和后進團隊的平衡的方法之一。

　　場景4：這人談著很不錯，但來了會怎樣，我還真是沒底，到底該不該用呢?

　　無數(shù)的老板在遇到這種場景時，是談了一輪又一輪，找朋友看，找投資人看，找團隊看，但就是拿不定主意。

　　我說一下我的體會吧，在幫客戶找了這十年的人，我自己招人那就更是超過20年了，但這幾千上萬人談下來，我對自己對于人的判斷反而越來越?jīng)]有信心了。

　　每年大把的人談下來，總會有一些當(dāng)初看著不怎么樣的，后來干的相當(dāng)不錯，也還會有一些你面試時很看好的候選人，入職后干的是一塌糊涂。當(dāng)然，這樣的終歸是小部分。

　　但正是這樣的小概率，催生了我的另一種人才使用觀。那就是只要大面上過得去的，就先過來用，制定明確的目標(biāo)和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。這其實和互聯(lián)網(wǎng)公司提倡的產(chǎn)品快速迭代，小步快跑是一脈相承的。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品開發(fā)中之所以摒棄了原來傳統(tǒng)軟件公司所采用的長周期開發(fā)，先市場調(diào)研，再內(nèi)部測試的方法，就是因為無論你在產(chǎn)品設(shè)計之初想得如何周到，你的測試樣本量肯定是不夠的，所以很多BUG和產(chǎn)品缺陷你無法通過內(nèi)部的小樣本，哪怕是專家意見來事先發(fā)現(xiàn)并修正。只有通過投放市場，所有的用戶都是你的測試經(jīng)理，你的樣本量趨近無窮，產(chǎn)品的逐步完善才能成為現(xiàn)實。

　　同樣在用人上，談的再好，面試官再資深，總會有一些問題是你無法預(yù)見的，比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態(tài)度的提升等等，這些只能是通過實際上手操作，大家才能有感覺。

　　最近有一家業(yè)界很知名的公司加盟了一個市場VP，之前也是經(jīng)過了N輪的溝通，雙方都覺得很不錯，但僅僅入職了三個月后，該VP在公司中的位置就岌岌可危，幾乎是被公司固有的文化和原有的團隊給淹沒了，連最基礎(chǔ)的員工都可以在公開的場合對其表示各種不滿。順便說一句，該VP過往的業(yè)績是經(jīng)過充分證明的，其情商也被面試團有口皆碑。

　　所以，是騾子是馬，還是要拉出來遛一遛，形成人才的快速迭代機制，不斷設(shè)立更高的績效指標(biāo)，在這樣的“摧殘”下，牛人就干出來了，孬人就被淘汰了。當(dāng)然，這樣的機制好像更適用創(chuàng)業(yè)公司，大公司和成熟公司并不適用。

　　我為什么說創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人

　　好了，該揭曉答案了。

　　1、創(chuàng)業(yè)公司的人才估值模型

　　其實很簡單：人才估值 = 人才創(chuàng)造價值 – 人才成本

　　沒錯，你沒看錯，就是這么個簡單的公式。但無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司就折在了這么個簡單的公式上。

　　大家都能想出并理解這個公式，但大部分決策者只會把眼光死盯在人才成本上，這應(yīng)該是人性的盲點之一。道理很簡單，成本是可見的，收益卻是模糊不確定的。于是大家都有選擇性忽視。

　　我建議的解決方案就是把著眼點從成本上稍稍離開，轉(zhuǎn)而死磕“人才創(chuàng)造價值”上。為了解決這個問題，公司要有明確的戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，對可實現(xiàn)路徑的人才要素做深入盤點，對于戰(zhàn)略實現(xiàn)要點最好能有定量的分析，清晰地知道該用什么樣的人，建立幫助人才實現(xiàn)價值的平臺、環(huán)境和激勵機制，快速迭代，把人才創(chuàng)造價值這個模糊的概念引向可評測的狀態(tài)。這樣，成本就不再是你糾結(jié)的事情，“雇不起”這件事就在一定程度上是偽命題了。

　　一句話，你必須清楚知道你在引入人才這件事情上，你做的是個賺錢的買賣，還是賠本的買賣，這個錢該怎么賺，風(fēng)險在哪里，風(fēng)險管控的機制是什么，何時該止損，何時該增持。

　　2、創(chuàng)始人在籌劃引進核心人才時該問自己的幾個問題

　　戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?清楚了沒有?

　　實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是什么?可行嗎?

　　這個人過來主要是幫我解決什么問題的?

　　什么樣的人可以幫我實現(xiàn)這樣的目標(biāo)?

　　這樣的人市場上有嗎?別是自己想象出來的人才畫像，市場上根本沒有;

　　這樣的人該怎么吸引?渠道有哪些?

　　這個人來了我該怎么明確界定他的業(yè)績?

　　他幫我實現(xiàn)的這個目標(biāo)的價值到底有多大?

　　他來實現(xiàn)這個目標(biāo)在環(huán)境、氛圍、軟硬件條件、激勵機制上的要求是什么?怎樣具備?

　　如果這個人不行，止損線怎么設(shè)定?

　　3、創(chuàng)業(yè)公司“雇不起人”的原因是什么?

　　3.1 人才定位不清

　　就像上面提到的案例，你一個20人的公司，非得想要一個資深的HRD，你讓人家過來解決什么問題啊?人家要你個大幾十萬，你給不起，你說這是錢的事情嗎?

　　你一個僅僅50萬用戶的APP，非得找一個大數(shù)據(jù)和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿，人家要你一百萬，你跟人各種砍價，要臉么?這哪是錢可以解決的問題?

　　3.2 自己的事情沒有想清楚，妄想來了一個高人，你的問題就迎刃而解了;

　　前天見了一個之前的候選人，這兩年創(chuàng)業(yè)，雖然做敗了，但對于失敗的原因反省那叫一個犀利深刻，遠比那些所謂的“創(chuàng)業(yè)成功者”在成功之后的雞湯有益得多。他就有一句話：所有的創(chuàng)業(yè)項目沒有會因為錢的問題失敗的，如果你認(rèn)為是錢的問題，那就說明你對你所做的事情根本就沒想清楚。

　　同樣的話我完全可以用在人才引進上——所有的人才問題都不是給不給得起錢的問題，而是你對于這個人如何給你帶來價值以及帶來多少價值根本沒有概念。

　　你如果把自己的事想清楚了，知道什么人來了能給你帶來正向的價值，那么即使手頭錢不夠，借錢來雇人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩(wěn)賺不賠，你會不會借錢去買是一樣簡單的命題。所以基于這點，我才會說，創(chuàng)業(yè)公司就不該有雇不起的人。

　　你雇不起柳甄，不應(yīng)該是因為她的價格高，而只應(yīng)該是你判斷她過來不能創(chuàng)造出正向的價值。有傳聞?wù)f柳甄去到今日頭條會負責(zé)資本運作，她在那里負責(zé)的至少該是幾億美金的盤子，你一家早期公司雇了她，最多就是解決個百萬美元級別的融資，無論對你對她，當(dāng)然不值了。

　　3.3 用不起，還是不會用

　　很多老板在決策高成本人才的時候手都會哆嗦，這與其說是你在為這樣的成本含糊，倒不如說是你對于如何能從這樣的候選人身上掙到錢沒有信心。你如果很有把握把牛人搞過來并能幫你解決一個或幾個有價值的問題，你在決策時就不會那么糾結(jié)。所以這是如何用人，并從當(dāng)中“榨取剩余價值”的過程，和用不用得起也沒太大關(guān)系。

　　確實有很多的創(chuàng)始人請來了一只會生金蛋的母雞，但非得把這只雞燉湯喝，美名其曰“價值認(rèn)同”，這不但是對這只雞的摧殘，也是對整體社會人才資源的浪費。

　　大公司反而會有更多的“雇不起”的時候

　　公司大了，員工的個體價值會下降，除非是那種天才型的選手，否則沒有什么人是不可或缺的。因此整體的體系會顯得更加重要，既然是一個整體，薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了，因此當(dāng)某個人的薪資要求明顯高過公司所規(guī)定的界限時，只能是放棄。而且公司那么大的體量，某個人牛不牛逼，能不能干，對于整體所產(chǎn)生的作用是基本可以忽略不計的。況且，你不來，有的是人愿意來，雇主品牌在那兒呢，總會有人來投入大熔爐的。

　　創(chuàng)業(yè)公司是個人英雄主義的溫床，有時一兩個核心人才的加盟，確實可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。

　　結(jié)語

　　終于寫完了，回溯了一下，基本想講的點都講了，但邏輯上限于本人資質(zhì)有限，還有不少不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，而且感覺有一些點還可以深入去挖。這些都留待今后的文章逐步補齊吧。

　　成長型組織的人才策略是我近兩年研究的重點，感覺當(dāng)中有很多的問題值得探討，我個人的癡心妄想是能夠創(chuàng)出一套體系。組織在進化，人才也在演進，希望我可以與時俱進，探索更多的未知領(lǐng)域，與諸位共勉!!

　　來源：小飯桌;作者：張皓凡/老K

　　(公眾號：我可能不是獵頭)。

　　作者介紹：

　　張皓凡(Kevin Zhang)，互聯(lián)網(wǎng)職場社群“招蜜”的創(chuàng)始合伙人，公眾號名稱為“我可能不是獵頭”;